1、企业并购多元化的优劣浅析 摘 要：纵观国内外企业的发展，越来越多的企业采用了并购多元化的战略，然而在多元化的道路上一些企业取得了成功，如海尔、娃哈哈集团等，但是大多数的企业却失败了，如著名的巨人集团。本文主要分析了并购多元化战略的优劣势，进而提出我国企业采用并购多元化战略应该具备的一些条件，为我国企业采取并购多元化的战略提供一定的借鉴。 下载 关键词：企业并购；多元化；并购风险 一、企业并购多元化 企业并购是指企业之间的兼并和收购的行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购的种类包括了横向并购、纵向并购
2、和混合并购。横向并购是指是指两个或两个以上的生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。纵向并购是指生产过程或者经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。混合并购则是指一个企业对那些与自己生产 的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为，其中目标公司与并购企业既不是同一行业，也没有纵向关系。 多元化是指企业在其原有的主导产业范围之外的领域从事生产经营活动，企业通过开发新产品或者开展新业务的多元化经营，能够实现扩展产品或服务的种类，最终达到提高企业的产量和销量，扩大企业规模，提升企业盈利水平的目的。企业多元化的种类包括了相关多元化和非相关多元化。相关多元化亦
3、称同心多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发展新产品，进入相关产业的战略。而非相关多元化，又称离心多元化，即企 业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。 企业可以通过并购实现多元化。由于企业的横向并购中目标企业与本企业生产和销售的是相同或相似的产品，因此横向并购不能产生多元化。纵向并购主要是并购与自己有纵向关系的企业，例如，生产产成品的企业兼并或者收购为其提供原材料的企业，生产原材料的企业兼并或者收购产成品的企业等。因此企业可以通过纵向并购实现相关多元化。而混合并购是指企业并购那些与自己即没有横向关系又没有纵向关
4、系的企业，因此企业通过混合并购可以实现非 相关多元化。 二、企业并购多元化的优劣 在国内外证券市场的发展中，并购始终都是一个热点话题。在西方比较成熟的市场上，经历了五次并购的浪潮，我国的企业并购也经历了从萌芽阶段到规范发展的发展历程。在并购的战略考虑上，许多企业都选择通过并购实现多元化，企业并购多元化在给企业的发展带来优势的同时，也存在着不容忽视的风险。 1.企业并购多元化的优势 （ 1）可以产生协同效应 企业通过并购多元化可以产生协同效应，其主要表现在两个方面：产生规模经济和提高管理效率。 规模经济 企业并购的多元化建立在规模经济的理论基础之上，也即企业通过并购实现多元化之后同时生产和销售两
5、种及以上的产品总成本要低于生产和销售某一单一产品的成本和。其主要原因在于首先当企业生产的产品种类和数量增加的时候，由于规模经济的存在使得单件产品所负担的固定成本下降，所以使得企业总的生产成本要低于各个独立企业生产和销售产品的成本之和。另外，如果企业采用的是相关多元化，企业可以将原有产品的竞争优势运用到新的产业之中，来获得融合的优势。换言之，就是产生 1+12的协同效应。这样企业就可以获得低成本 的竞争优势。 提高管理效率 企业通过兼并和收购一个新的企业之后，可以为原有的公司注入一股新鲜的活力，将新企业中的比较好的管理方式和激励制度等等保留下来，将不足之处予以剔除，从而提高管理的效率。 （ 2）
6、可以增强市场的力量 企业可以通过并购多元化来增强市场的力量。因为多元化的企业可以凭借其在不同产业领域的竞争优势，在单一的产业领域通过降低产品价格，实现低价竞争。而且还可以通过捆绑销售等方式实现互利促销，从而提高整个企业的市场份额。例如娃哈哈集团从最初的生产营养液、果奶到 生产矿泉水、儿童服装等，企业的品牌价值不断提高，企业的市场份额不断扩大。 （ 3）分散经营风险 现代的投资理论认为多元化经营是控制经营风险的一种有效方式。由于经济环境和市场的需求存在着较大的不确定性，从而生产单一产品面临着很大的经营风险。因为当市场对于企业生产的主要产品的需求大幅度降低时，企业就会陷入经营的的困境，甚至是破产。
7、企业通过并购实现多元化可以降低对单一产品的市场依赖，实现东方不亮西方亮的效果。例如，以“ 洞洞鞋 ” 起家的美国休闲品牌 Crocs，曾因 “ 洞洞鞋 ” 而闻名于江湖，也一度因产品 单一陷入破产的危机，最终走向多元化的道路。现在 Crocs不仅生产 “ 洞洞鞋 ” 还生产皮鞋、帆布鞋以及服装等，这种多元化的战略不仅帮助 Crocs摆脱了破产的困境，而且使其在 2011年销售收入达到了 10亿美元。 Crocs 中国区执行总裁将 Crocs 的成功归功于其产品的多元化。此外，多元化还可以降低产品的季节性波动和经济循环的不利影响。许多企业生产的产品受季节的影响比较大，例如花露水、风扇等等，在寒冷
8、的冬季，由于市场对这些产品的需求量较低，所以企业面临着较大的经营风险，如果企业可以通过并购实现多元化，就可以大幅降低企业 所面临的风险。 （ 4）培育新的利润增长点 当企业原先涉足的产业成长性不足，吸引力逐渐下降，企业生产的主要产品供大于求，但是又不具备较强的能力和技能获得持久的竞争优势时，企业可以通过非相关的多元化寻找新的利润增长点，使企业获得可持续的发展。例如，目前我国处于经济的转轨期，经济增长放缓，一些传统行业如制造业竞争日趋激烈，利润增长空间有限，与此同时一些新兴产业却存在着高额的利润空间，如房地产行业，为了寻求新的利润增长点，摆脱原有企业的激烈竞争，一些制造业企业，例如海尔等，巨人等
9、等纷纷进入了房地 产行业。 （ 5）消除行业进入的壁垒 通过并购实现多元化可以绕过行业壁垒。当一个企业想要进入一个新的行业时，该行业的原有企业可能拥有某种稀缺资源和要素，包括原材料、技术、销售的渠道和对市场的垄断等等，从而使得进入该行业的壁垒很高，企业可以通过并购目标企业顺利绕开这些行业壁垒。 2.企业并购多元化的弊端 （ 1）进入不熟悉的行业增加风险 企业通过并购多元化进入一个新的行业时，由于对新进行业的不熟悉，很可能陷入困境，甚至是破产。例如著名的巨人集团，原有产业是软件，并且一 度成为中国最有实力的计算机企业， 1993 年随着西方发达国家计算机企业进军中国市场，给巨人集团带来了巨大的冲
10、击。此时，巨人集团的领军人物史玉柱决定通过多元化的战略来缓解此次危机，他选择进入房地产行业，由于对房地产行业的不熟悉，他错误的估计了形式，在房地产行业投入了巨额的资金，甚至从原有产业获取的利润来填补房地产行业的空洞，最终导致资金链的断裂，甚至破产。 （ 2）分散主业的经营 相关多元化尤其是非相关多元化会分散主业的经营。由于并购多元化会使企业进入一个全新的领域，企业就必然要拿出一些财力、 人力、物力来支持该产业的发展，从而放在主业上的精力就会减少，这样可能会使原先具有竞争优势的主营业务优势逐渐不明显，甚至是消失。还是以巨人集团为例， 1993 年巨人集团通过多元化的战略选择进入房地产行业，但是由
11、于房地产行业需要巨额的资金，在资金不足的情况下，史玉柱将盈利能力强的保健品行业获得的利润投入到房地产行业， 1996 年全国的保健品市场发展不景气，巨人集团维持保健品产业正常运作的基本费用和广告费不足，从而使得该产业的发展受到了极大的影响。 （ 3）偏离了核心竞争力 企业采用并购多元化的战略 ，很可能会偏离其核心竞争力。核心竞争力是企业立足的基础，是企业在与同行业的其他企业竞争的过程中立于不败之地的保障。然而企业在多元化的过程中需要拿出一部分人力、物力、财力来发展新的产业，可能就没有足够的精力去培养、巩固原先主营业务的核心竞争力。核心竞争力的削弱甚至是丧失、很可能导致该企业在与同行业的其他企业
12、的竞争中失败，如果此时发展的新业务也没有起色，那么企业很可能会陷入困境，甚至是破产的危机当中。 （ 4）管理的复杂性增加 企业并购了其他企业之后，会使该企业的管理的复杂性增加，管理难度增加 。当企业并购其他企业之后，该企业的分支机构会增多，如何有效的管理迅速增加的分支机构，是管理者应该考虑的一个问题。另一方面，由于企业的主要管理人员可能对新的业务不甚了解，如何评价员工绩效等也是需要解决的问题。例如，在巨人集团刚刚开始迈向产业多元化之时，史玉柱已经预感到了集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上的不规范、漏洞也随之出现，在 1994 年元旦的献辞中，史玉柱说 “ 我们创业时的管理方式，如果
13、只维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首 先上台阶。 （ 5）监督管理的难度增加加 企业采用了并购多元化的战略之后，企业的监督管理难度也会随之增加。因为企业并购了其他企业之后，企业的规模迅速扩大，人员也会迅速的增多，此时要对员工进行全面的监督管理会更加困难。巨人集团多元化失败的一个重要原因就在于企业内部一部分人员贪污腐败，甚至存在有员工在离职之后将本公司的核心技术卖给其他的公司的行为。 三、我国企业实行并购多元化战略的建议 学术界对于企业在并购的过程中是否应该实行多元化战略并没有得出一致的结论，在实务界一些企业 通过多元化走
14、向了成功，例如 Crocs、娃哈哈集团、海尔等等，也有一些企业由于多元化陷入危机，甚至是破产，如巨人集团。所以，我国企业在实行并购多元化战略的过程中应该保持慎重的态度，既要看到通过多元化给企业带来的优势，又要防范多元化带来的风险，更为重要的是企业应该具有实行并购多元化的条件。 1.原有的主业市场饱和，增长潜力有限 当原有的主业市场已经几近饱和，未来的增长潜力有限时，企业可以考虑采取并购多元化的战略。因为此时企业原有的主业市场已经快要饱和，未来的增长潜力不大，企业未来的利润空间也 不大，如果企业不采取多元化的战略，企业是不可能获得发展的。采用多元化的战略，可以为企业分散风险，同时也可以为企业寻求
15、新的利润增长点。此时多元化战略是企业获得发展的必由之路。 2.所处行业市场集中程度高 如果该企业所处的主业行业市场集中程度比较高，竞争比较大，那么该企业也可以考虑采取多元化的战略。因为该企业所处的主业行业市场集中程度高，竞争大，该企业又没有足够的核心竞争力在竞争中处于不败之地，那么该企业想要在竞争中取胜的可能性就比较小，此时，企业就可以通过并购多元化来寻求发展新业务，以使企 业获得发展。 3.市场需求的不确定性大 如果主业市场的需求不确定性比较大，企业可以考虑采取多元化的经营战略。因为市场的不确定性大，企业依靠单一产品，就会面临着巨大的经营风险，当市场需求量减少的时候，企业可能会出现产品积压，
16、产品销路差，供大于求等状况，采取多元化的战略可以规避这一风险，可以减少企业对该产品的依赖，实现东家不亮西家亮的效果。 4.企业具有多元化经营的能力 企业要进行多元化的经营，最重要的就是要具有多元化经营的能力。如前文所述，如果企业没有多元化经营的能力， 就会出现分散主业经营、丧失核心竞争力、出现管理漏洞、对员工的监管无效等问题。无论原有主业市场是否饱和、所处行业市场是否集中、市场需求的不确定性是否大，企业都要具有多元化经营的能力，只有拥有了多元化经营的能力，才能进行多元化的经营。 总之，多元化的战略在给企业带来优势的同时，也带来巨大的风险，企业不能因为惧怕风险而规避多元化，也不能因为只看到多元化带来的优势而盲目的多元化，企业只有在具备了多元化的条件之后，才能采用并购多元化的战略。 参考文献： 杨强，汪波，吕荣胜 .企业多元化的战 略动因及其风险分析 J.北京交通大学学报， 2008（ 7）： 85-88. 唐忠良 .我国企业多元化经营战略问题与对策 J.企业战略， 2011（ 12）：15-18. 李超 .基于多元化的风险和核心竞争力的多元化战略分析 J.商业文化，2009（ 9）： 126. 林辉 .再谈并购多元化中的 IT 系统整合 J.信息与电脑， 2013（ 12）：28-29. 作者简介：王莹，女，山东德州人，研究生在读，浙江财经大学
