1、企业集团全面预算管理模式的应用现状和改进措施分析 【摘要】企业集团实现整体战略目标的途径之一就是实行全面预算管理，通过全面预算管理，企业集团可以在企业内部实行精细化管理，从而整合有限的资源，达到长期发展的目的。 下载 【关键词】企业集团 全面预算管理 应用现状 改进措施 全面预算管理是企业集团整合和优化配置资源的重要途径，此种管理模式的价值导向为企业的整体战略目标，通过模式指导下的战略规划和年度预算，将企业的长期发展与短期计划结合起来，从而促进企业的可持续健康发展。本文将在全面分析企业集团预算应用现状的基础上，从编制、控制、考核等多个角度分析如何建立和健全企业集团全面预算管理体系。 一、企业集
2、团的全面预算管理应用现状以及存在的问题 （一）企业集团的全面预算管理应用现状 当前部分企业集团所采用的预算管理模式为二下二上式，也就是每年年底由下属 分公司负责报送本部门的预算草案，统一汇总到企业财务部之后进行审核，最后提交集团董事会负责初审，根据初审意见向下属公司下达下一年度的收入指标，下属公司接到下达的收入指标后可以参照本公司的实际情况进行适当调整，之后将调整的预算草案上报给企业董事会，由董事会确定最终的执行方案。 （二）企业集团在预算管理中存在的问题 1.预算管理的基础工作较为薄弱。从当前实际情况来看，大多数企业集团只是将预算管理作为计划经济的另一种形式，也就是将其看作管理制度的一部分，
3、缺少前期的调研工作或流于形式，对企业自身实 际情况了解过少，导致全面预算管理的实施收到阻碍和限制。预算管理在基础工作中的不足主要表现为以下几点：（ 1）预算组织体系不健全。全面预算管理组织是保证企业集团预算管理工作有效运行的基础，预算组织体系的完善与否直接关系到全面预算管理能否有效实施。（ 2）企业内部管理制度不完善。如企业内部在差旅费等相关费用上没有制定明确的管理细则。 2.全面预算管理目标与企业战略目标之间存在错位。实行二下二上式预算管理模式的企业集团，编制间隔时间为 1年，因此涵盖的内容有限，虽然在短期内可以促进企业目标的实现，但是长期目标 往往被忽略，违背了全面预算管理的初衷。 3.全
4、面预算管理未能实现全员参与。大部分企业集团在编制年度预算的过程中，仅涉及相关财务部门和董事会，其他部门和普通员工很少有机会可以直接参与到预算编制工作中，从而导致最终确定的预算方案缺乏民主性，脱离实际，可操作性大大降低，很难实现全员参与。 4.预算执行阶段与控制阶段衔接不当。企业集团缺乏对预算执行和控制的相关监管制度，相关部门之间的沟通严重不足，企业未能实现内部资源信息的有效共享，财务部作为财务预算编制的主导者，更是对其他部门的实际情况知之甚少 ，也很难实现真正的监控。 二、企业集团全面预算管理改进措施 （一）建立以集团战略为导向的预算管理理念 预算管理是在量化分配企业资源的基础上来衡量各企业各
5、部门经营绩效，确保实现企业战略目标的一种管理机制，因此，预算管理是企业集团实现战略目标的重要手段。预算管理模式的推广应用首先需要增强预算与战略的相关性，建立系统、完整的企业计划程序，结合预算工作同步制定企业战略计划，明确每一年度的战略目标，并安排各子公司编制战略计划与全面预算报告书。此外，还要注意改进现有预算管理方法，将平衡记分 卡、作业管理等战略管理思想融入预算规划中去。 （二）完善预算编制制度 企业集团应当从根本上逐渐完善预算编制制度，压缩预算博弈空间，健全信息管理体系，消除信息的不对称影响，在企业内部实行审计制度和岗位轮换制度，使预算编制更加公平合理。企业集团的经营活动中经常会面临投资大
6、、持续时间长的业务，如房地产业务往往采用预售方式，预售收入并不计入当年的收入体系中，只是以预收款的形式存在，房地产项目设计开工后，成本总额虽然没有发生，但是基本上可以确定，如果按照年度编制预算，无法真实反映企业经营实情，更无 法有效衔接各期业务指标，因此，集团可以适当将预算编制周期延长，形成一个滚动周期，并将预算开始编制时间提前，保证充足的预算讨论时间。在预算编制上还要不断强化企业的战略导向作用，实现阶段性编制预算与企业战略之间的友好对接，强化两者之间的互动性，以企业长期战略为基本导向，以预算编制和修正作为战略实现手段，最终实现项目预算与年度预算的合理衔接。 （三）重视员工培训建立员工激励制度
7、 全面预算管理的关键是 “ 全面 ” ，因此，应当重视全员的培训，建立员工激励制度，使全体员工认同预算管理的根本宗旨，使领导、 主管人员、普通员工明确自己的职责，引导企业全员参与到预算编制过程中；针对预算执行和控制流程建立有效的监控制度，积极发挥财务部门的监控作用，将财务部门的权力延伸到各个领域，加强对子公司的动态监控和及时纠偏；企业集团应当从管理层的根本需求出发，确定具体的预算分析范围和深度，积极引进专业人才，提高预算分析工作质量，定期开展专项预算分析会，为管理层的决策提供参考依据。 （四）完善预算执行控制流程和监控制度 预算编制的有效执行需要一定的控制和监控作为保障，这就需要企业建立一个全
8、面、系统的信息共享平 台，有效发挥财务的监控作用，将财务视角延伸到各个领域，加强对现金流和授权的监控作用，实现对预算执行效果的动态监控，及时纠正错误的预算执行行为。 （五）加强预算考评制度 预算考评指标可以分为财务指标和非财务指标，其中，财务指标包括偿债能力、盈利能力、管理能力、现金流量等能够反映价值创造能力的指标，这类指标大多为结果指标，也就是可以直接通过会计数据计算得出。非财务指标包括内部业务流程、员工创新能力、客户维护关系等反映客户关系和市场能力的指标，其中，客户维护关系不仅是供应价值链管理的重要内容， 更是企业综合评价的关键指标。 三、结语 综上所述，科学、合理的全面预算管理是推动一个
9、企业健康发展的根本，对于实现企业的长期战略目标具有重要意义。在全面预算管理实现的过程中必然会出现大大小小的问题，导致预算管理无法真正发挥控制作用，因此，企业集团应当因地制宜，根据本企业的实际情况不断改进和修正，逐渐探索出一条适合本企业的预算管理之路。 参考文献 许丽英 .浅谈国有企业集团全面预算管理中存在的问题及改进措施 J.企业研究， 2013， 14： 76-77. 颜卫新 .企 业集团全面预算管理存在问题和改进措施探讨 以 S集团为例 J.财经界（学术版）， 2013， 18： 74+76. 文春元 .建筑施工企业集团全面预算管理的现状分析与重构 J.经济研究导刊， 2013， 29： 197-198.
