1、1本科毕业论文外文翻译外文文献译文标题公司的核心竞争力资料来源哈佛商业评论作者普拉哈拉德和哈默竞争优势的根源在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才
2、是优势的真正所在。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。核心竞争力不
3、是什么让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊SHAREDCOSTS，即让两个以上的战略事业2部共用同一设施工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。核心竞争力的确定与丧失至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最
4、后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位。为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部
5、客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。战略架构的制定战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。总之,它产生一个定义的公司和市场服务。3正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有
6、活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。人员的重新部署一旦最高管理层在分部经理和战略事业部经理的协助下确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。这就给中层经理们发出了一个重要信号核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新
7、进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。4外文文献原文TITLETHECORECOMPETENCEOFTHECORPORATIONMATERIALSOURCEHARVARDBUSINESSREVIEWAUTHORBYCKPRAHALADANDGARYHAMELTHEROOTSOFCOMPETITIVEADVANTAGEINTHESHO
8、RTRUN,ACOMPANYSCOMPETITIVENESSDERIVESFROMTHEPRICE/PERFORMANCEATTRIBUTESOFCURRENTPRODUCTSBUTTHESURVIVORSOFTHEFIRSTWAVEOFGLOBALCOMPETITION,WESTERNANDJAPANESEALIKE,AREALLCONVERGINGONSIMILARANDFORMIDABLESTANDARDSFORPRODUCTCOSTANDQUALITYMINIMUMHURDLESFORCONTINUEDCOMPETITION,BUTLESSANDLESSIMPORTANTASSOURC
9、ESOFDIFFERENTIALADVANTAGEINTHELONGRUN,COMPETITIVENESSDERIVESFROMANABILITYTOBUILD,ATLOWERCOSTANDMORESPEEDILYTHANCOMPETITORS,THECORECOMPETENCIESTHATSPAWNUNANTICIPATEDPRODUCTSTHEREALSOURCESOFADVANTAGEARETOBEFOUNDINMANAGEMENTSABILITYTOCONSOLIDATECORPORATEWIDETECHNOLOGIESANDPRODUCTIONSKILLSINTOCOMPETENCI
10、ESTHATEMPOWERINDIVIDUALBUSINESSESTOADAPTQUICKLYTOCHANGINGOPPORTUNITIESCORECOMPETENCIESARETHECOLLECTIVELEARNINGINTHEORGANIZATION,ESPECIALLYHOWTOCOORDINATEDIVERSEPRODUCTIONSKILLSANDINTEGRATEMULTIPLESTREAMSOFTECHNOLOGIESIFCORECOMPETENCEISABOUTHARMONIZINGSTREAMSOFTECHNOLOGY,ITISALSOABOUTTHEORGANIZATIONO
11、FWORKANDTHEDELIVERYOFVALUECORECOMPETENCEISCOMMUNICATION,INVOLVEMENT,ANDADEEPCOMMITMENTTOWORKINGACROSSORGANIZATIONALBOUNDARIESCORECOMPETENCEDOESNOTDIMINISHWITHUSEUNLIKEPHYSICALASSETS,WHICHDODETERIORATEOVERTIME,COMPETENCIESAREENHANCEDASTHEYAREAPPLIEDANDSHAREDBUTCOMPETENCIESSTILLNEEDTOBENURTUREDANDPROT
12、ECTEDKNOWLEDGEFADESIFITISNOTUSEDCOMPETENCIESARETHEGLUETHATBINDSEXISTINGBUSINESSESTHEYAREALSOTHEENGINESFORNEWBUSINESSDEVELOPMENTTHEYMAYGUIDEPATTERNSOFDIVERSIFICATIONANDMARKETENTRY,NOTJUSTBYTHEATTRACTIVENESSOFMARKETSHOWNOTTOTHINKOFCOMPETENCELETUSBECLEARCULTIVATINGCORECOMPETENCEDOESNOTMEANOUTSPENDINGRI
13、VALS5ONRESEARCHANDDEVELOPMENTNORDOESCORECOMPETENCEMEANSHAREDCOSTS,ASWHENTWOORMORESBUSUSEACOMMONFACILITYAPLANT,SERVICEFACILITY,ORSALESFORCEORSHAREACOMMONCOMPONENTTHEGAINSOFSHARINGMAYBESUBSTANTIAL,BUTTHESEARCHFORSHAREDCOSTSISTYPICALLYAPOSTHOCEFFORTTORATIONALIZEPRODUCTIONACROSSEXISTINGBUSINESSES,NOTAPR
14、EMEDITATEDEFFORTTOBUILDTHECOMPETENCIESOUTOFWHICHTHEBUSINESSESTHEMSELVESGROWBUILDINGCORECOMPETENCIESISMOREAMBITIOUSANDDIFFERENTTHANINTEGRATINGVERTICALLY,MOREOVERIDENTIFYINGCORECOMPETENCIESANDLOSINGTHEMATLEASTTHREETESTSCANBEAPPLIEDTOIDENTIFYCORECOMPETENCIESINACOMPANYFIRST,ACORECOMPETENCEPROVIDESPOTENT
15、IALACCESSTOAWIDEVARIETYOFMARKETSSECOND,ACORECOMPETENCESHOULDMAKEASIGNIFICANTCONTRIBUTIONTOTHEPERCEIVEDCUSTOMERBENEFITSOFTHEENDPRODUCTFINALLY,ACORECOMPETENCESHOULDBEDIFFICULTFORCOMPETITORSTOIMITATEANDITWILLBEDIFFICULTIFITISACOMPLEXHARMONIZATIONOFINDIVIDUALTECHNOLOGIESANDPRODUCTIONSKILLSARIVALMIGHTACQ
16、UIRESOMEOFTHETECHNOLOGIESTHATCOMPRISETHECORECOMPETENCE,BUTITWILLFINDITMOREDIFFICULTTODUPLICATETHEMOREORLESSCOMPREHENSIVEPATTERNOFINTERNALCOORDINATIONANDLEARNINGITISESSENTIALTOMAKETHISDISTINCTIONBETWEENCORECOMPETENCIES,COREPRODUCTS,ANDENDPRODUCTSBECAUSEGLOBALCOMPETITIONISPLAYEDOUTBYDIFFERENTRULESANDF
17、ORDIFFERENTSTAKESATEACHLEVELTOBUILDORDEFENDLEADERSHIPOVERTHELONGTERM,ACORPORATIONWILLPROBABLYBEAWINNERATEACHLEVELATTHELEVELOFCORECOMPETENCE,THEGOALISTOBUILDWORLDLEADERSHIPINTHEDESIGNANDDEVELOPMENTOFAPARTICULARCLASSOFPRODUCTFUNCTIONALITYBEITCOMPACTDATASTORAGEANDRETRIEVAL,TOSUSTAINLEADERSHIPINTHEIRCHO
18、SENCORECOMPETENCEAREAS,THESECOMPANIESSEEKTOMAXIMIZETHEIRWORLDMANUFACTURINGSHAREINCOREPRODUCTSTHEMANUFACTUREOFCOREPRODUCTSFORAWIDEVARIETYOFEXTERNALANDINTERNALCUSTOMERSYIELDSTHEREVENUEANDMARKETFEEDBACKTHAT,ATLEASTPARTLY,DETERMINESTHEPACEATWHICHCORECOMPETENCIESCANBEENHANCEDANDEXTENDED6DEVELOPINGSTRATEG
19、ICARCHITECTUREBYPROVIDINGANIMPETUSFORLEARNINGFROMALLIANCESANDAFOCUSFORINTERNALDEVELOPMENTEFFORTS,ASTRATEGICARCHITECTURETHEARCHITECTUREPROVIDESLOGICFORPRODUCTANDMARKETDIVERSIFICATION,MOREOVERTHESTRATEGICARCHITECTURESHOULDMAKERESOURCEALLOCATIONPRIORITIESTRANSPARENTTOTHEENTIREORGANIZATIONITPROVIDESATEM
20、PLATEFORALLOCATIONDECISIONSBYTOPMANAGEMENTITHELPSLOWERLEVELMANAGERSUNDERSTANDTHELOGICOFALLOCATIONPRIORITIESANDDISCIPLINESSENIORMANAGEMENTTOMAINTAINCONSISTENCYINSHORT,ITYIELDSADEFINITIONOFTHECOMPANYANDTHEMARKETSITSERVESITISCONSISTENCYOFRESOURCEALLOCATIONANDTHEDEVELOPMENTOFANADMINISTRATIVEINFRASTRUCTU
21、REAPPROPRIATETOITTHATBREATHESLIFEINTOASTRATEGICARCHITECTUREANDCREATESAMANAGERIALCULTURE,TEAMWORK,ACAPACITYTOCHANGE,ANDAWILLINGNESSTOSHARERESOURCES,TOPROTECTPROPRIETARYSKILLS,ANDTOTHINKLONGTERMTHATISALSOTHEREASONTHESPECIFICARCHITECTURECANNOTBECOPIEDEASILYOROVERNIGHTBYCOMPETITORSSTRATEGICARCHITECTUREI
22、SATOOLFORCOMMUNICATINGWITHCUSTOMERSANDOTHEREXTERNALCONSTITUENTSITREVEALSTHEBROADDIRECTIONWITHOUTGIVINGAWAYEVERYSTEPREDEPLOYINGTOEXPLOITCOMPETENCIESONCETOPMANAGEMENTWITHTHEHELPOFDIVISIONALANDSBUMANAGERSHASIDENTIFIEDOVERARCHINGCOMPETENCIES,ITMUSTASKBUSINESSESTOIDENTIFYTHEPROJECTSANDPEOPLECLOSELYCONNEC
23、TEDWITHTHEMCORPORATEOFFICERSSHOULDDIRECTANAUDITOFTHELOCATION,NUMBER,ANDQUALITYOFTHEPEOPLEWHOEMBODYCOMPETENCETHISSENDSANIMPORTANTSIGNALTOMIDDLEMANAGERSCORECOMPETENCIESARECORPORATERESOURCESANDMAYBEREALLOCATEDBYCORPORATEMANAGEMENTANINDIVIDUALBUSINESSDOESNTOWNANYBODYSUBSAREENTITLEDTOTHESERVICESOFINDIVIDUALEMPLOYEESSOLONGASSBUMANAGEMENTCANDEMONSTRATETHATTHEOPPORTUNITYITISPURSUINGYIELDSTHEHIGHESTPOSSIBLEPAYOFFONTHEINVESTMENTINTHEIRSKILLSTHISMESSAGEISFURTHERUNDERLINEDIFEACHYEARINTHESTRATEGICPLANNINGORBUDGETINGPROCESS,UNITMANAGERSMUSTJUSTIFYTHEIRHOLDONTHEPEOPLEWHOCARRYTHECOMPANYSCORECOMPETENCIES
