1、公司治理咨询的意义 框架和方法 引 言 下载 从所有权和经营权分离的公司出现以来 ,公司治理问题就层出不穷 ,以安然公司为代表的治理丑闻使公司治理问题成为全球性的话题。 2008 年以来的金融风暴再一次让全世界意识到公司治理的重要性。一直被各国推崇的美国式公司治理机制 ,尤其是作为金融危机始作俑者的华尔街投行的公司治理结构的缺陷 ,引起了学术界和企业界的广泛讨论。 在国内 ,由公司治理问题导致公司走向失败的案例也很多 ,我国的上市公司已经开始注意提升公司治理水平 ,根据 2010 年 5 月 19 日社科院发布的 2010 年上市公司 100 强治理评价报告。今年百强上 市公司的治理综合得分六
2、年来首次达到 “ 合格线 ” 水平。尽管中国企业对公司治理的重要性理解深刻 ,但在治理实务方面仍有待提升。该报告对约 100 家中国大陆上市公司进行了调查。调查结果显示 ,65%的受访公司认为其已经建立起完整的公司治理体系并且在有效运行 ,但仍有 35%的上市公司认为其公司现有的公司治理体系既非完全有效 ,又未得到充分实施 ,待改进的领域主要体现在关联交易管理和信息披露方面。在内部治理结构上 ,参与调查的公司中 53%认为自身存在各种问题。 30%认为监事会流于形式 ,24%认为公司存在一股独大的现象 ,另有 12%和 9%的公司分别认为自身未严格遵循治理章程、存在中小股东权利缺失情况。 相比
3、于发达国家 ,我国企业的整体发展水平是比较落后的 ,抛开政治经济体制的影响 ,企业的治理问题应该是制约企业发展的重大障碍。国有企业虽然较早地开始公司治理建设 ,但是仍然存在很多问题 ,民营企业由于缺乏外部强制性的制约 ,公司治理问题就更多。虽然很多企业意识到公司治理在企业发展中的重要作用 ,但是经常苦恼于缺乏正确的治理指引和帮助。公司治理咨询正是应这一需求而产生的 ,它通过对企业利益相关者和高层管理者的深度访谈 ,对企业治理文件的梳理 ,诊断企业 在治理中存在的问题 ,并帮助企业建立适合其发展阶段和行业特性的治理改进计划。本文的主要目的就在于介绍公司治理咨询的必要性和主要工作内容。 什么是公司
4、治理 限于篇幅 ,本文就公司治理问题的产生和公司治理的涵义等概念暂不展开 ,综合多位学者和研究机构观点 ,本文认为公司治理不是单一的制度或组织结构 ,它是借助于设立公司各权力机关的组织框架 ,利用建立某种组织结构、职责安排、流程和运行规则的制度安排 ,在指导公司战略发展的同时实施权力制衡 ,以达到实现股东控制和确保公司价值的目的。 公司治理咨询的重 要意义 尽管很多企业都知道公司治理的重要性 ,也了解自身公司治理的部分缺陷 ,但是身处其中 ,并不系统地知道公司治理机制的所有问题 ,也不知道如何去改进它。在这种情况下 ,有必要引进专业的咨询公司对公司的治理问题进行诊断 ,然后共同制定提升方案。以
5、推进公司治理的改进。尽管市场上也有很多评级机构对公司治理进行评估 ,但是这些机构大多是根据公司提供的公开数据进行评级 ,不能结合行业特性和企业不同发展时期的特性对公司治理情况作出客观的判断 ,并且也不可能结合企业的具体情况提出针对性的改进意见。 公司治理咨询公司 具有专业的评估工具 ,并具有多行业、多企业的咨询经验 ,可以从客观的立场上帮助客户分析企业所处的状态 ,针对性地提出改进建议 ,并协助实施。 公司治理咨询的框架内容 1.经合组织治理原则 根据经合组织公司治理原则 ,公司治理框架包括以下方面 : (1)股东权利的保护 ;(2)股东的公平待遇 ;(3)利益相关者的作用 ;(4)披露与透明
6、化 ;(5)董事会的职责。 公司治理结构应确保公司的战略性指导 ,有效地对董事会的管理工作进行监管 ,以及履行董事会对公司和股东的受托责任。 2.中国的上市公司治理准则 根据 OECD原则和世界银行于 1999年提出的公司治理架构 ,并结合中国自身的特点 ,中国证监会和国家经贸委于 2002 年联合颁布了中国上市公司治理准则 (以下简称准则 )。准则主要包括股东与股东大会、控股股东与上市公司、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、利益相关者、信息披露与透明度等七方面。准则对公司治理的有关问题进行了规范 ,突出表现在以下几个方面。 (1)关于股东代表诉讼制度 ;(2)累积投票制度
7、;(3)董事责任保险制度 ;(4)利益相 关者利益的保护。 3.重大同浩管理咨询公司的公司治理框架 结合经合组织和中国上市公司治理准则 ,重大同浩管理咨询公司根据多年公司治理咨询的实践 ,认为在不同的经济发展时期 ,不同的行业 ,处于不同发展阶段的企业 ,都应具有相适应的公司治理模式。基于中国转型经济的背景 ,构建和谐社会 ,平衡各方的利益至关重要 ,公司治理的制度设计需要从多赢的角度去思考。因此 ,提出的公司治理框架如下 : (1)股东权利 :包括股东权力规定、股东权益的平等性、股权结构。 (2)董事与董事会 :包括董事的任职资格 、董事会的构成、独立董事、董事会会议、董事的权力义务及激励。
8、 (3)监事与监事会 :包括监视的任职资格、监事会构成、监事会会议、监事的权力义务及激励。 (4)绩效评价与激励约束机制 :包括对绩效评价机制 ,激励约束机制。 (5)利益相关者 :利益相关者参与治理的程度。 (6)信息披露与透明度 :包括会计报表、信息披露的程度。 (7)控制环境 :内部控制制度、审计制度。 公司治理评价体系 1.国内外主要公司治理评价体系如表 1 所示 2.重大同浩 采用的公司治理评价体系 结合国内外的公司治理评价体系 ,重大同浩管理咨询公司基本形成了适合本土企业的公司治理评价体系 ,包含六个方面的内容 ,如表 2 所示。 公司治理咨询的流程和方法 公司治理咨询主要遵循调查
9、 -诊断 -改进计划 -测评四步骤的流程来帮助客户解决问题。 1.调查阶段 调查有两种方式 ,一是阅读公司章程、股东协议、公司年报、股东会文件、董事会文件、监事会文件、管理层文件、董事、监事的个人简历 ,所有权结构图、分红政策、关联交易概况 ,信息披露政策等公司治理文件 ,了 解公司治理的制度设计情况。二是对公司的股东、董事长、独立董事、各董事会专业委员会负责人、董事会秘书、监事会主席、 CEO、 CFO、法务主管、内审主管和内控主管、独立外部审计等相关人员进行一对一的访谈 ,了解公司治理机制的执行情况 ,以及相关人员的承诺。 2.公司治理诊断 根据上文提到的公司治理评价体系表 ,从六方面对公
10、司治理现状进行诊断 ,判定公司治理所处等级。 (1)对公司治理原则的承诺。分析高层管理者对公司治理的认知 ,改善公司治理的动机 ,公司章程和细则及其特点 ,董事会秘书的设置等 ,从 而判断公司是否遵循公司治理原则及其程度。 (2)董事会的做法。分析董事会在公司中的角色 ,董事会的人员构成 ,董事会会议的实践 ,董事薪酬 ,专门委员会 ,董事会绩效评估方式 ,董事会与执行机构之间的关系 互动、关系质量、沟通以及汇报 ,继任计划 ,评估 /评价等。判定董事会做法的有效性。 (3)监事会的做法。分析监事会的角色 ,人员构成或单个监事的介绍 ,监事会会议的实践 ,监事会与董事会及执行机构之间的关系。
11、(4)控制环境。分析外审制度 ,内部控制系统 ,风险管理委员会 ,审计委员会 ,内审部门。判断 控制环境的强弱。 (5)透明度和信息披露。分析财务报告 ,向股东、第三方以及政府机构披露的程度 ,判断信息透明度。 (6)股东权利。分析股东大会 ,公司登记 ,关联交易及利益冲突 ,分红政策 ,增资 /减资 -股份发行 ,股东的总体待遇 ,判断股东权益的平衡性、受保护程度。 3.公司治理改进计划 包括以下方面的内容 :(1)具体的培训和研讨会 ;(2)公司治理改进建议 ;(3)公司文件的修改 ;(4)针对财务报告的建议 ;(5)协助组织年度全体股东大会和排练监事会会议 ;(6)设计公司秘书及控制专
12、员的角色 ;(7)建议如何寻找投资者获取融资资源。 针对常见的治理问题 ,我们总结出了相应的解决方案 ,因篇幅所限暂不展开。 4.测评 评估结束后 6 个月、 12 个月及 18 个月时与客户联系 ,询问他们做了哪些改进 ,以及哪些改进给公司带来了什么影响 ,将成功的故事记录下来 ,制造示范效应。 在项目结束前 ,撰写评估项目效果备忘录。备忘录的内容主要有 :评估报告里的主要发现 ,实施了哪些改进措施 ,对公司有什么影响 ,经验教训。 企业的治理问题和引入公司治理的时机 许多企业都是 在出现问题的时候才来找咨询公司。事实上 ,在公司治理这一问题上 ,应该尽早地引入咨询服务。民营企业的治理问题如
13、产权结构的安排、董事会的建设、审计制度的建立等 ,企业在成立之初首先就要面对这些问题的决策。但是由于起步时候规模较小 ,有较强的市场机会倾向 ,投资者对市场的关注度大于对公司治理的关注度 ,导致了许多潜伏的问题在日后爆发出来。许多民营企业在发展迅速的时候遇到产权纠纷问题、股东和经营者之间的相互拆台问题、接班人的选择问题、创业者和新进人员的冲突问题 ,这些问题由于企业发展的惯性变得很难解决 ,需要企业付出高昂的代价 ,而这种代价有时候会断送一个企业的前程。因此 ,对于民营企业来说 ,应该在发展的初期 ,尤其是在公司将要进入迅猛发展的转折时期 ,就引入公司治理咨询 ,确保公司在一开始就建立一套有效
14、的控制机制。 相对于民营企业来说 ,国有企业具有良好的治理基础 ,经营权和所有权已经实现了分离 ,相对完善的职业经理人预备队伍已经建立起来。但是由于历史的原因 ,仍然存在着不同程度的治理问题 ,如一股独大、行政干预、激励不足以及信息不透明等 ,虽然有些问题是属于市场机制导致的 ,但是在治理机制的具体建设上 ,如董事会和监事会、风险管理和内部控制、 信息披露等机制 ,特别是在如何建设有效的董事会 ,国有企业仍然有很多提升的空间。作为多数大型国有企业 ,其面临的发展问题是迎接国际化的竞争 ,而在国际市场上 ,公司治理必然是企业制胜的法宝之一。因此 ,在经济转型的时期 ,国有企业有必要尽快地完善自己的公司治理机制 ,有效保障企业的可持续发展 ,以适应越来越激烈的跨国企业的竞争。
