1、公立医院实行全面预算管理的探讨 摘 要：医院预算是按国家有关规定，根据医院事业发展计划和目标编制的财务收支计划。医院应加强全面预算管理，规范预算编制、执行、调整、考核与评价，增强经济管理能力，提高运行效率，有利于贯彻执行国家的医疗卫生政策；有利于保证收支平衡，防范财务风险；有利于强化政府监管，改进和完善财务管理，有利于绩效考核。 下载 关键词：公立医院 全面预算 模式探讨 中图分类号： F233 文献标识码： A 文章编号： 1004-4914（ 2017） 06-093-02 公立医院是我国医疗服务体系的主 体。深化公立医院改革是保障和改善民生的重要举措，可以着力解决好群众看病就医问题。随着
2、国办发 33 号文和 38号文等一系列医改政策发布实施， 2015年 12月，财政部、国家卫生计生委联合下文指出：财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，文件要求 2016 年底所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度； 2018 年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。城市公立医院综合改革不断推进，特别是分级诊疗制度与支付制度的变化，给医院的业务活动与经济活动带来了重大的变化，同时，医院的收支结构也面临着调整。无论从外部环境 需求还是从内部生存环境需求都对医院精细化经济管理提出了严峻挑战。在新的形势下，为保证医院正常的经济运营，推进医院健康发展，加强全面预算管理，运用预算管理
3、工具来科学规划收入，合理控制支出， ?_保医院战略目标的实现，势在必行。 一、全面预算管理实施的必要性 （一）公立医院机制创新，推动预算管理工作 在宏观经济结构调整和医保实行全覆盖的大背景下，公立医院改革方面：要突出公益性和主导地位，从运行机制、补偿机制和监管机制等方面着手，推进机制创新。在运行机制上，要求医院建立以预算管理和成本 核算为核心的经济运行体系，不断完善以医疗、服务质量和岗位工作量为主要考核指标的绩效工资制度。在补偿机制上，要逐步取消药品加成率，将公立医院补偿改为服务收费和政府补助两个渠道。在监管机制上，要建立以卫生行政部门、医疗保险机构、社会评估机构、群众代表和专家参与的公立医院
4、质量监管和评价制度，不断完善公立医院监管措施和评价机制。一系列文件的实施对公立医院意味着增收越来越困难，而运营成本却在不断加大。在较长一段时间内，医疗市场大蛋糕基本趋于恒定，而民间社会资本也要来抢占市场，公立医院的发展生存面临着前所未有的挑战，公 立医院必须转变发展模式，由： “ 数量、速度、粗放 ” 向 “ 质量、效益、精细 ” 转型。全面预算管理作为医院行之有效的精细化管理工具，能够迅速地将国家出台的相关政策和方案自上而下地落实到各级科室，在医院实现战略目标、经济活动内控性、成本管理约束性、绩效管理依据性上发挥有效的作用。医院实现可持续发展，必须把我们的数据变成管理决策的依据，通过全面预算
5、管理把控医院整体发展方向。 （二）全面预算管理是全员参与的系统工程，贯穿于医院经济活动的全过程 全面预算管理是规划医院未来，从战略高度确定预算目标，全员参与 的系统工程，贯穿于医院的经济活动的全过程，是业务部门和财务部门的有机融合，并不是某个部门的职能。医院往往存在对预算管理认识上的误区，未能充分了解预算管理的 “ 蝴蝶效应 ” ，对预算的重视程度不够，预算意识淡薄，预算管理被认为是纯粹的财务部门职能，有的财务部门闭门造车完成了预算管理的全流程工作，脱离于我们的业务流程之外，使预算管理流于形式，未能真正发挥预算的管控作用。医院应建立一整套完整的预算管理体系，将全面预算管理的理念融入到每一位员工
6、的内心，充分体现以人为本的意识，把对人的激励和约束放在首位，建立责、权、利相统 一的运行机制，积极调动各部门间的协同，明晰责权利边界。真正形成由上及下，由点到面，让全院上下达成共识，形成全员参与的预算管理文化和理念，真正发挥预算的管控作用。 二、全面预算管理实施的模式探讨 （一）健全全面预算管理组织机构 医院要实现传统预算到全面预算的管理转型，首先要健全全面预算管理组织机构，全面预算管理组织机构是预算控制的基础和保证，医院应当根据医院的实际情况，成立预算管理委员会，由院领导及相关部门负责人共同参与组成；预算管理委员会要根据医院的中长期战略发展规划，合理确定 预算管理目标，对预算管理的范围和内容
7、，预算的编制、审批、执行、控制、调整等全方位、全过程进行管理，并对预算的执行结果定期进行分析和考评；同时要与医院的绩效挂钩，奠定以 “ 成本控制 ” 为核心的预算管理模式。预算管理委员会要定期召开预算会议，及时发现偏差，查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成，使全面预算发挥实质性的作用。同时需成立预算委员会办公室，隶属于预算管理委员会，在涉及预算编制的科室都要设置预算员，从而构建医院总预算、归口职能部门的项目预算、业务部门预算融合的三级预算。 （二）科学编制 全面预算，实现精细化管理 全面预算管理的设计理念从预算编制、审批、执行、考评等环节上充分利用 PDCA 循环的理念和方法，实
8、现战略延伸、利益协调和风险控制等管理目的。精细化全面预算编制必须以医院财务制度为约束，坚持 “ 总量平衡、以收定支、统筹兼顾、效益优先、保证重点 ” 的原则，以公立医院改革为政策导向，依据中华人民共和国预算法和公立医院预决算报告制度暂行规定等相关法规，结合医院自身特点、履行职责、中长期战略发展规划以及人力、物力、财力情况等，对以前年度的历史经营数据、预算执行情况进行全面分析，结合 本年度医疗服务开展情况，国家医疗政策改革方向、未来医疗市场的客观预测、医院自身的运营能力等因素后，编制年度预算。全面预算编制充分利用 PDCA 循环的管理理念和方法，实行 “ 上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、
9、层层把关 ” 的年度预算编报流程。 1.一般要经过 “ 三上三下 ” 论证过程。 “ 一下一上 ” 为全院启动布置预算下达总控目标，各归口职能部门根据总控指标申报预算； “ 二上二下 ”为各归口职能部门在预算管理委员会会议上的陈述并依据总控目标进行调整，预算管理委员会的审议修正预算； “ 三上三下 ” 为预算管理委员会在职代会 上报告年度预算，依据职代会表决审定批复后下达预算。预算编制流程是一个非常民主的过程，充分体现了预算的透明性和公开性。 2.编制内容全面，医院全部收支纳入预算管理。（ 1）收入预算编制原则：根据年度医院重点工作，采取 “ 由上到下 ” 集中编制的方法，也就是医院财务部门结
10、合预算年度影响收入因素，如收费价格变动情况、提供医疗服务的资源变动情况、各科室历史工作量、医药费用控制目标等，编制各科室的工作量与收入预算，并与科室管理团队进行沟通协调，听取意见并根据意见的合理性 ?M 行调整。（ 2）支出预算编制则采取归口管理，医院 按照 “ 谁花钱，花什么钱，编什么预算；谁管钱，管什么钱，编什么预算 ” 的原则，将支出预算实行经费归口管理。避免一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，出现管理缺位，一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，出现管理流程脱节。预算项目由各归口管理部门具体安排和执行，各部门根据工作需要与归口管理部门充分有效沟通预算项目，由归口
11、管理部门按照日常经费支出、资本性支出和专项经费支出来统筹安排，汇总申报，经预算委员会层层讨论筛选，分轻重缓急安排项目，落实经费，彻底改变以前 “ 基数 预计增长率 ” 的粗放型预算编 制方法。 （三）加强全面预算控制，强化预算约束力 医院全面预算与医院的收支业务、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等密切相关。 1.预算执行原则。预算一经批复下达，预算部门要按照计划严格执行，不得突破，财务部门设专人监督，定期报告预算执行情况，严格控制无预算的资金支出，预算部门要对本部门的预算负责，审计、监察部门有权对预算的真实性、可靠性进行监督。 2.预算定耗定额精细化。做好各项支出定耗定额管理。确定财
12、务预算可控经费的标准定额，实行部门责任管理。科室办公费、 差旅费等可控经费按定额和人数来核定预算指标。每当发生费用报销时，稽核人员根据经费预算指标数核减每一笔支出，控制无预算、超预算和不符合专项经费开支范围的支出，履行事前控制。 3.合理授权。合理制定业务审批流程，科室项目负责人、归口管理部门负责人、分管院领导、院长、院务会按照层级审批权限严格审核， “ 三重一大 ” 事项必须经集体讨论做出决定。 4.先预算，后采购。预算下达后，方可提出采购申请，按照采购的审批流程审批，确定采购的形式，签署合同，及时办理出入库登记。 5.合同签订审核。严格实 行合同会签制度，由归口管理部门、审计、财务、分管领
13、领导、院长共同会签审核签署发表意见，合同统一编号存档。 6.严把支出审核关。财务部门要严把支出审核关，差旅费、 “ 三公 “ 经费、办公费严格执行国家的各类开支标准，全面审核各类单据。包括发票等外部凭证、支出凭证、内部流转各类文件和表单等，明确审核重点，支出是否符合预算、是否合法、内容是否真实完整、使用是否准确、审批手续是否齐全等。 （四）利用信息化手段，提高预算的刚性和效率 信息化管理系统的上线，为医院经济运营分析创造了良好的信息化环 境，打通人、财、物信息壁垒，业务发生的源点，自动实时进行会计核算，强化财务和业务的深度融合，实现人流、物流、资金流、信息流四流合一。智能化、便捷化的预算信息系
14、统，为形成 “ 会计、成本、预算、绩效四位一体 ” 的管理会计体系，提供有力的保障。预算信息化管理系统从预算编制、考核、评价，预算执行的结果都实时记录，大大提高了预算的刚性和效率。 （五）全面预算分析与奖惩相结合 建立科学的预算考评制度，定期对预算执行情况进行分析，定期分析收入预算执行率、支出预算执行率、管理过程中出现的特殊情况以及存在问题 ，总结管理经验，提出改进措施，为下年度优化预算编制，完善预算执行过程管理提供借鉴。另一方面，为了体现预算的权威性，必须对预算执行的结果进行考核，结合卫生计生委预算管理医院经济管理绩效考评办法中有关规定，对各临床科室工作量和医药费用指标进行跟踪监测和分析考核
15、，将反映业务工作效率门急诊人次和次均费用、出院人次和次均费用、床日收费、病床使用率、平均住院日、药品收入占比、卫生材料收入占比等指标，作为内部业务综合考核的主要内容，依据预算的执行结果，实施绩效考核，使全面预算管理真正落地。 （六）建立基于医 院的战略目标为导向的全面预算管理 公立医院要回归公益性，财政对公立医院的投入，随医药卫生体制改革的推进，补偿机制的建立逐步加大，包括基本建设的投入，大型仪器设备的投入，离退休人员资金的投入，重点学科发展经费、人才培养经费以及公共卫生事件的政策性亏损的补贴。政府投入逐步落实，使公立医院轻装上阵。同时，也对公立医院提出了 “ 目标突出，导向明确 ” 等多项经
16、济管理要求，全面预算管理对加快推进公立医院改革，逐步扭转公立医院的逐利行为，建立体现公益性和高效率的新运行机制，无疑成为经济管理的一项重要管理手段。医院战 略目标全面融入预算管理，基于战略目标为导向的全面预算管理将医院看成一个有机的整体，真正实现业财融合，为医院公益性和规范性战略目标的实施和贯彻落实提供极其有力的信息平台。 总之，全面预算管理是一项全员参与、全方位、全流程的系统跟踪、控制的工程。全面预算管理作为管理会计的一项重要内容，通过制定科学的管控体系发挥引领作用，通过事前的规划、事中的管控、事后的绩效评价，能够更加全面精细化地服务于医院的经营目标，促进医院经营管理的理念创新，健全医院内部经济运行机制，完善内部控制，从而确保医院健康、可持续发展。 参考文献： 陆玉军 .浅析医院全面预算管理存在问题及对策 J.经济研究导刊，2012（ 36） 林艳 .浅谈医院全面预算管理与绩效管理间的联系 J.现代经济信息，2014（ 16） 袁静 .浅析医院全面管理 J.卫生经济研究， 20， 9（ 8） （作者单位：山西省儿童医院 山西太原 030013） （责编：若佳）
