1、公立医院薪酬分配制度改革实践探讨 摘要：公立医院薪酬制度改革是当前城市公立医院综合改革的重要内容，本文通过 C医院多年来薪酬分配制度的改革实践，探讨城市公立医院坚持公益性发展方向，旨在不断完善医院薪酬激励机制，建立符合公立医院行业特点的薪酬分配制度，更好地调动医务人员的积极性，降低医院运行成本，控制医疗费用增长，同时为政府和公立医院制定薪酬制度改革办法提供参考。 下载 关键词：公立医院 薪酬分配 制度改革 国办发（ 2015） 38 号国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见指出，要 “ 建立符合医疗行业特点的人事薪酬 制度，合理确定医务人员薪酬水平。根据医疗行业培养周期长、职业风险
2、高、技术难度大、责任担当重等特点，国家有关部门要加快研究制定符合医疗卫生行业特点的薪酬改革方案 ” 。人社部发（ 2017） 10 号关于开展公立医院薪酬制度改革的指导意见提出： “ 完善公立医院薪酬制度关系到医务人员的切身利益，关系到医改的成效，涉及面广，政策性强，情况复杂，需要经过试点取得经验后再全面推行。 ”C 医院被列为所在省份公立医院薪酬制度改革的试点单位之一。如何体现公立医院公益性，建立既符合行业特点和当地消费水平，又有利于调动医务人员的积极性的 公立医院薪酬分配制度？笔者总结 C医院薪酬分配制度改革实践经验，为政府和公立医院管理者提供改革思路。 一、实践历程 C医院为三级甲等综合
3、医院，开放床位 3455张，职工 3500人。为调动职工的工作积极性，自 20世纪 90年代初以来，不断完善薪酬激励机制，其分配制度改革主要经历了五个阶段。 1992年实行综合目标管理 ?任制； 2000年实行科室全成本核算； 2004 年实行薪酬总额控制，自主分配。医院试行关键岗位年薪制和员工岗位绩效工资制，尝试以事业单位档案工资为基础，根据医疗行业特点、科室功能、岗位和 职位制定不同岗位工资标准和绩效分配模式，定岗定酬，考核分配，逐步建立了符合自身实际的薪酬分配体系。 2007 年开展以预算管理为基础，以公益性指标考核为主导的绩效分配办法。医院将预算管理导入医院经济管理研究和应用领域，提出
4、以科室预算管理为基础的医院预算管理理论，首次在全国以成本比例控制为主的科室预算管理取代过去的科室经济成本核算，将公益性管理指标列入绩效考核。 2012 年以来实行以综合业绩考核为主导，岗位绩效工资制、任期目标年薪制、项目绩效工资制和协议工资等多种形式并存的薪酬分配办法。 二、方法与成效 （一）实行薪酬总量控制，完善薪酬管理体系 政府主管部门根据 C 医院年度医疗服务业绩核定薪酬总量控制比例。在政府批准的薪酬总量范围内，医院实行薪酬 “ 预算管理，总额控制，收支平衡，绩效考核，自主分配 ” 。一方面，在核定标准基础上，市人社局定期审批，结合医院上年度综合绩效考核结果和较大人员变动、政策性价格调整
5、等因素，合理调整职工薪酬总量，实现政府宏观调控。另一方面，医院在人员薪酬分配办法的具体实施过程中，坚持以收定支，收支平衡，通过绩效考核，主动控制人力成本增幅，形成了医、技、护、药、管较为合理的 薪酬体系。 C 医院目前不同岗位医护人员平均薪酬比较及薪酬构成见“C 医院不同岗位医护人员年度平均薪酬排序表 ” 与 “C 医院各级各类医务人员薪酬构成图 ” 。 （二）开展科室预算管理，有效调控人力成本 C 医院实行集团化管理，分设三个医疗区，根据其服务功能定位，分别为综合医院、肿瘤医院和儿童医院。由于功能定位不同，各医疗区绩效工资考核分配办法也各有特色。 2007 年实行科室预算管理，主要从 “ 预
6、算管理和成本控制 ” 两个方面入手，以服务量预算为基础，通过 “ 预算管理、成本核算、比例控制 ” ，使人力成本增长与服务业绩 相一致。具体由财务部门根据医院及医疗区发展规划和年度工作计划，确定全院、医疗区和各临床科室年度预算指标，定期考核预算执行情况，严格管理人力成本、卫生材料等业务支出，重点控制临床科室的变动成本，抑制医疗成本增长。经过三年的运行，业务科室成本管理意识增强了，医疗服务质量提高了，服务量持续增长，成本得到控制，医疗收支达到了平衡。业务支出占不含药品医疗收入的比例从 2007 年的 104.48%下降到 99.83%，不含药品医疗收入能够满足医院运行需求。预算管理模式为破除 “
7、 以药养医 ” ，实行药品销售零差率打下了基础。医院总结 “ 尊重历史，合理增长，以收定支，项目管理，结构优化，确保发展 ” 的管理思路，确定了 “ 预算管理、比例控制、成本核算 ” 的管理办法，建立了以成本比例控制实现医疗收支平衡目标的预算管理模式，健全了经济管理指标与公益指标相结合的绩效考核机制，构建了医院、医疗区和科室三级预算管理体系。通过预算管理，降低可控成本，增加人力成本增长空间，提高职工积极性，使医院在综合业绩上取得了突破，也为政府卫生研究机构和政策部门探索公立医院补偿机制提供了有效依据。 （三）探索多种分配办法，充分调动职工的积极性 通过多年的 薪酬分配实践探索， C 医院建立了
8、以岗位绩效工资制为主，项目绩效工资制、协议工资制和任期目标年薪制等为辅的灵活多样的薪酬分配制度，工作人员按岗定酬，岗变薪变，有效调动医务人员的工作积极性，圆满完成了医疗服务工作任务。 （ 1）岗位绩效工资制。职工工资主要包括岗位工资、绩效工资和津贴补贴三个部分，岗位工资作为相对固定部分，根据职工的不同岗位性质和特点设置。绩效工资为工资中活的部分，体现职工的贡献业绩，根据绩效考核合理分配。绩效工资分配向一线专业技术人员和高风险、高技术岗位倾斜。临床、医技科室医务人员除按岗 定酬相对固定的岗位工资外，根据医疗服务特点，通过考核服务耗时、技术难度、风险程度等，结合科室成本核算，实行以完成指定技术或服
9、务项目为目标的绩效工资管理办法。医技辅助科室以服务量积分为主，临床科室实行医护分开考核，根据出院人次、分类手术、治疗工作量、等级护理、床位使用率、占用床日、费用水平等计算绩效待遇，同时结合医疗质量安全、平均住院日、药品比例、医用材料占比、成本费用控制、医保管理、劳动纪律、患者和职工满意度等指标挂钩进行综合考核分配。 （ 2）任期目标年薪制。实行科主任目标年薪制的业务科室，医院根据学 科建设和科室规划设定科主任目标年薪，签订科室主任任期综合目标管理责任书。科主任每三年一个任期，每职级连任不超过两届。目标年薪与科室及个人目标任务完成情况、岗位履职、服务质量、学科建设和科研教学等工作指标挂钩。院长任
10、期目标年薪则根据履职及医院公益性任务、医疗服务等工作完成情况定期考核。 （ 3）协议工资制。根据学科建设和人才引进需要，对紧缺人才、特殊专业技术或管理专家实行协议工资制。通过协议工资办法，医院引进多名海归医学博士，为临床和科研教学工作做出了贡献。 （ 4）项目绩效工资制。根据医疗服 务特点，通过考核服务项目工作强度、技术难度、风险程度等，结合全成本考核，实行以完成指定技术或服务项目为目标的项目工资制。 （四）开展综合绩效考核，合理控制业务成本增长 根据薪酬总额比例控制办法， C 医院把握人员经费增长与业绩的关系，较好地控制了人力成本增长幅度。 2016 年初，医院将工作量、医疗质量、成本控制、
11、满意度等服务业绩指标和工资总额比例预算纳入科主任目标责任书，促使临床科室通过提高医疗服务质量，自觉控制患者均次费用和业务成本，提高职工待遇。医院健全内部绩效激励机制和考核体系，实行层级 绩效考核，上级政府和医院绩效考核小组执行对院长的考核，院长和各分管院领导、职能部门根据分工分别定期对科主任、护士长等进行考核，科主任、护士长考核科室员工，实行绩效工资二次分配。 2016 年全院人员经费、卫生材料费和管理费占总支出比例分别为 32.5%、 17.7%和 8.6%，临床科室人员经费、业务费用占科室成本平均比例分别为 28.5%和 13.8%，属当前三级公立医院行业运行效率良好状况，人员经费占比还有
12、上行调整空间。 三、讨论与建议 （ 1）建立符合公立医院行业特点的薪酬分配制度，吸引和稳定专业 技术人才。 2016 年全国卫生与健康大会上，李克强总理强调 “ 改革薪酬分配机制，调动医务人员积极性 ” 。公立医院应通过落实管理者和各级岗位责权利，强化岗位工作质量，明确绩效分配向高风险、高技术、贡献大岗位倾斜，合理拉开业务科室与支持部门、业务骨干与普通员工、管理者与员工、医生与护士之间的薪酬差距，体现多劳多得、优绩优酬的薪酬激励作用，吸引和稳定专业技术人才。 （ 2）核定薪酬总量应尊重历史，符合医院实际。薪酬是劳动者提供劳动产品或服务的报酬体现，其自身并不直接体现公益性。现阶段公立医院薪酬总量
13、控制方法主要 有薪酬总额管理和薪酬比例控制等，如以医院基期总额为依据设定薪酬总量考核基数，或根据既往年度薪酬占医务性收入比例、薪酬占医疗收入比例、薪酬占支出比例等设定考核期薪酬比例。在当前普遍存在财政投入不足的情况下，无论采取哪种方法，都应尊重历史和行业特点，考虑药品零差率的影响和实际补偿情况，结合当地平均职工工资水平，合理选择符合医院实际的薪酬管理办法，使薪酬分配制度真正起到激励作用。 此外，实行薪酬总额管理，必须坚持 “ 以收定支、收支平衡 ” 。实行管办分开，政府对医院的管控职能主要是宏观调控，既要考虑医生作为特 殊群体，其教育、培养、成长周期长，投入成本高，又要考虑作为政府办公立医院不
14、能在人才引进和人力资源管理方面过度市场化，无原则无限制提高工资标准，避免公立医院因无序竞争，造成人员经费超支，资产流失，收不抵支。 （ 3）以绩效考核落实公立医院公益性。绩效考核重在抓落实，公立医院的公益性主要体现在医疗服务能力和效率，重点体现在突发公共卫生事件处置方面。完善公益性指标考核体系，落实绩效考核制度，是考查公立医院完成公益性目标任务的重要措施。在财政投入有限的情况下，卫生行政主管部门应制定相应的公立医院考核和院长薪 酬考核管理办法，将公立医院薪酬总量、院长薪酬与医院综合业绩指标挂钩，试行院长职业化管理，推动法人治理结构改革，更好地实现公立医院的公益性。公立医院内部也必须根据医院收支
15、平衡和可持续发展的要求，将薪酬分配的重点放在绩效评价方面，完善绩效考核和激励机制，控制业务成本和管理费用支出，合理调整成本结构，才能增加人员经费增长空间。 公立医院业务部门多，岗位结构复杂，其绩效工资分配是一种复合绩效考核体系。卫生行政主管部门对公立医院的绩效考核应以医院完成公益性目标任务和医院发展为重点，制定社会责任、质量安全与效 率和持续发展考核指标，考核结果与医院薪酬总量和院长年薪挂钩。医院对业务科室主任的绩效考核以完成公益性目标为导向，以优质服务为核心，充分体现医疗服务质量、数量、成本效率、费用控制、满意度、学科发展、科研教学工作，将临床科主任的岗位价值、个人价值、业绩贡献和持续发展与
16、其绩效工资分配结合起来，要求科主任既要带领科室完成医院的公益性任务，开展学科建设工作，还应根据职责直接参加门诊、住院、手术等具体业务，真正起到专家表率作用。在业务科室工作人员的绩效工资分配考核上，将个人绩效工资分配与科室业绩和个人业绩相关联，以医疗 服务数量、质量、风险程度、技术因素、成本费用、满意度等为主要评价指标。 （ 4）充分发挥非物质薪酬的激励作用。习近平总书记在 2016 年全国卫生与健康大会上强调，要着力发挥广大医务人员积极性，从提升薪酬待遇、发展空间、执业环境、社会地位等方面入手，关心爱护医务人员身心健康，通过多种形式增强医务人员职业荣誉感，营造全社会尊医重卫的良好风气。公立医院
17、在实行以工资形式为主的物质性薪酬分配的同时，要做好医生职业生涯设计、创造良好的执业环境，从重实效、讲奉献的精神文化层面给予一定的非物质薪酬鼓励。依据马斯洛需求 理论，努力满足职工的尊重需求和自我实现需要，激励职工更好地为群众服务。 C 医院以文化和品牌建设、分配挑战性工作、改善工作环境、提供出国和到上级医院进修学习的机会、授予各种荣誉称号和表彰等，增加团队凝聚力，吸引和稳定人才，促进管理者树立良好的工作作风。为使广大干部和专家充分发挥才干，医院通过集团化发展，培养和输送了大批管理干部和专业骨干，每年对献身护理事业三十年的护士给予表彰和奖励，激发了医务人员的工作热情和责任感。近年来医院三名专家当
18、选为全国人大代表，两名专家荣获全国五一劳动奖章，数十名医务人员被授予全国和省 、市级劳动模范及政府和行业先进积极分子。 四、结语 打破 “ 以药养医 ” 、 “ 以械养医 ” ，要从公立医院管理体制机制方面解决问题，全面改革医院内部薪酬分配制度，借鉴先进管理经验，建立新型绩效模型指标体系，以质量和安全为根本出发点，紧扣医疗改革的基本目的，在保持自身发展的同时，强调公立医院的社会价值，以病人为中心，提高社会责任、成本效果、可持续性、质量促进。开展城市公立医院综合改革，打破现行工资分配模式，尤其是打破平均主义，进一步解放生产力，建立重实绩、重贡献，向优秀人才和高技术、高风险关键岗位倾 斜、多形式的薪酬分配制度，完善激 ?詈驮际 ?机制，将更有利于吸引和稳定人才，充分调动公立医院医务人员的积极性和创新性，真正体现按劳分配、按技术要素分配的价值。 参考文献： 陈亚光 .撬动医院的杠杆 经营管理的变革与创新 M.北京：科学技术文献出版社， 2007-11. 陈亚光，张英英等 .国有医院薪酬改革与实践 M.北京：科学技术文献出版社， 2006-1. 陈宏，徐占民，孙嘉欣等 .PATH 模型对我国医院绩效评价体系构建的启示 J.中国医院管理， 2016（ 8） . （作者单位：湖南省郴州市第一人民医院）
