1、国内石化项目业主管理模式及其作用分析 石油化工产业是我国国民经济发展的支柱产业之一，尽管核能、太阳能、风能、水能等新能源和可再生性能源将在未来长期得到开发利用，但经过转型升级的新型石化产业仍将在国家经济的发展中起着举足轻重的作用。随着国家经济建设对能源化工需求的不断增长以肢人民生活水平的不断提高，国内石油化工项目逐渐与国际接轨，向规模化、炼化一体化、园区化、集约化发展，由此对中国石油化工工程的项目管理提出了更高要求，而建设单位作为石化项目的业主，在工程项目管理中的作用日益突出。 下载 一、国内石化工程项目管理的现状 石 油化工属于技术密集型产业，项目建设具有投资规模大、风险大，覆盖行业广，实施
2、周期长，关联服务商数量大、种类多等特点。目前，国内石化工程项目的发展和建设主要集中在中国石油化工集团公司 (下称：中国石化 )、中国石油天然气集团公司 (下称：中国石油 )及中国海洋石油总公司(下称：中国海油 )等三大国有大型能源化工公司，由于建设资源和企业间历史发展存在较大差异，同时受项目投资形式等的影响，三大国企在石化工程项目管理中所采取的管理模式平和策略也不尽相同。 1 中国石化主要采用的项目管理模式 中国石化是我国历史 最为悠久的上中下游一体化的综合性能源化工公司，多年来的主营业务以石油化工产业为上，积累了国内最为充足和成熟的石化项目管理、设计、采购、施工等建设资源和网络系统。 200
3、0 年，中国石化与德国巴斯夫 (BASF)公司合资建设南京扬子巴斯夫(BASF YPC)60 万吨年乙烯项目，项目采用国际石油化工项目通用的“PMC+EPC” 管理模式，即业主将项目授权给专业的项目管理公司PMC(Project Management Contractor)负责项目管理工作，而项目的设计、采购、施工和试运转等全过程或分阶段 则由 PMC通过合同承包给一家或几家EPC,总承包商。 2001 年，中国石化与英国石油 (BP)公司采用中方主导的 “IPMT+ 工程监理 EPc(E+P+c) (设计、采购、施工总承包或分承包 )” 的项目管理模式，合资兴建上海赛科 (SECCO)90
4、万吨年乙烯项目。 由于赛科乙烯项目管理和建设相对取得了较大成功，近年来中国石化独资或合资建设的海南大炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造、青岛 1000 万吨年炼油，天津 100万吨年乙烯、镇海 100万吨年乙烯、福建炼化一体化等大型项目普遍采用 了 “IPMT+ 工程监理 +EPC(E+P+C)” 的管理模式。 2 中国石油主要采用的项目管理模式 中国石油过去是以上游业务为主的石汕公司，近年来，中国石油开始大力发展下游石油化工产业板块。 1998 年国内两大石油公司的重组使中国石油拥有了一批石化工程管理公司，为其石化项目的管理和建设创造了条件，同时，随着项目管理理念的改变，中国石油过去由业丰独自
5、管理项目建设的模式被国内先进的项目管理模式所取代。 为了提高石化项目管理水平，中国石油于 2007年底组建了炼化工程建设项目部，规范业主管理方 式，提高建设管理专业水平，使石化项目的管理逐步走向专业化。中国石油近年建设的独山子炼油、四川炼化、广西炼油等大型石化项目逐渐淘汰了业主独立管理项目的模式，借鉴和采用了“IPMT+32 程监理 +EPC(E+p+c)” 的项目管理模式， IPMT 由业主和专业工程管理公司人员组成。经过这些大型石化项目的管理和建设，中国石油石化项目管理的能力有了显著提高，设计、采购、施工和项目管理的能力和水平大幅提升。 3 中国海油主要采用的项目管理模式 中国海油在 20
6、04年提出了建设国际一流的综合性能源公司的重中长期 发展战略目标。 2006 年 2 月，与国际石油公司英荷皇家壳牌 (SHELL)合作建成的中海壳牌 80 万吨年乙烯项目投入商业运营。 2009 年 5 月，独资建设的国内单套原油加工能力最大的惠州 1200 万吨年炼汕项目成功投产。实现了中国海油从上游到中下游一体化发展的历史性跨越。 中海壳牌乙烯项目以总投资近 43化美元成为目前国内投资最火的合资项目，采用了 “PMC+EPC” 项目管婵模式建设，项目的 PMC 由国内外三家工程公司 (美罔 Bechtel，中国 SEI 和英国 Foster Wheeler 公司，简称 BSF)组成，代表
7、 业主全过程管理项目建设。 中国海油总结了赛科、中海壳牌、扬一巴乙烯等项目的建设经验并结合自身缺少中下游项目管理公司的实际，决定惠州炼油项目采用 “IPMT+EPC”管理模式， IPMTI 由中国海油和国际项目管理公司美国沃利 ?帕森斯 (Worley Parsons Group.简称 Parsons)公司人员组成。 2005 年初项目启动后，Parsons 公司表现出对中国国情不熟悉、管理体系运转低效、语言沟通困难等问题， 2006 年 8 月，项目定义阶段结束后，中国海油果断决策项目实施阶段 IPMT 人员完全由业主人员组成 ，项目主要生产装置采用 E+P+c 模式建设，铁路、电力、海管等
8、与石化行业差别较大的配套装置则采用 EPC总承包模式，实施 “IPMT+ 工程监理 +EPC(E+P+C)” 管理模式。惠州炼汕项目于2009年 5月投产， 2010年 11 月获得 IPMA(国际项目管理协会 International Project Management Association 的简称 )国际卓越项目管理最高奖项 特大型项目金奖，成为全球首个获此金奖的炼油项目。 二、国内外石化工程项目管理的比较 国外石化项目业主一般不设专门的工程 项目管理和设备材料采购部门，而将项目以合同形式承包给专业的项目管理公司负责，业主仅派少量的管理人员代表业主协调工程项目的建设，即采用 “PMC
9、+EPC” 项目管理模式(见图 3)。 由于受国家政策、企业体制、投资规模、企业文化及建设资源等条件的限制，国外石化工程的管理方式并不完全适用于国内的石化项目。主要表现在： 1.组成 PMC 的各方在组织管理上机构平行，各行其是，难以从业主角度实施工程协调。 2.PMC 按国际工程管理的取费远远高于国内标准。由于赛科项目管理改为 IPMT 模式，比采用 PMC 模式节约管理成本 3.3 亿元人民币。 3.PMC 从自身利益出发，按国际惯例把项目合同分成了专利技术合同、总体设计合同、基础设计合同、工程 EPC 或 EP+C 等开口合同，专利商、承包商要价奇高，合同谈判无休无止，增大了项目投资，降
10、低了业主的投资收益率，加大了项目风险。惠州炼油项目 13 套主装置合同采用 EPC 模式时，预算超过概算 18 亿元人民币，实行 E+P+C 合同模式后，项目建成后投资结算比概算节省资金 23 亿元人民币。 4.国际上 PMC 合同方式为 “ 成本加酬金 ” ，即合同时间越长，成本越高，PMC 承包 商获得的利润越 大，由此造成外方大幅延长工期和增加成本。而中国企业则倾向于在确保工程安全质量的前提下，严格控制工程成本，加快项目建设进度。赛科乙烯项目实行中方主导的 IPMT 管理模式后，较原计划采用 PMC 管理模式缩短建设工期 10 个月。 5.当前，国内项目管理公司尚不具备独自管理大型石化项
11、目的能力，需要与国外承包商组成 EPC联合体管理项目，外方照搬国外标准规范，设备材料多倾向于选用国外产品，增加了采购成本，影响了设备材料的国产化进程。 6.PMC 对各种合同履约的依赖性强，缺少对各承包商、 供货商的过程监督，对工程安全、质量、进度、费用等缺乏制约机制，项目管理容易失控。 7.“PMC+EPC” 管理模式工程分包层级多，部分高层级承包商大力压缩分包商工程款，造成层级越低的分包商越无力承担相应的社会责任，致使参加项目建设的相当部分劳务工人因不能按时按量拿到属于自己的薪水和酬劳而停工，对业主的社会形象和工程的总体进度颇有影响。 上述问题使项目陷入了业主与 PMC 谈判旷日持久、 P
12、MC 与承包商争论不止的怪圈，项目建设运行低效，制约了工程进展，中外双方的合作优势不能有效发挥，业主的利益得不 到充分保障。 实施 “PMC+EPC” 管理模式的益处是： PMC 及 EPc 承包商为业主承担绝大多数项目管理工作，与业主共担项目建设风险；项目实行专业化管理，节省业主人员投入和自身管理成本。这种模式比较符合市场经济机制和法律体系相对完备，项目合同履约执行相对完善的发达国家，与我国现阶段企业体制尚欠磨合。 三、业主在国内石化项目管理和建设中作用 1.IPMT 模式构成及职责分工 IPMT(Integrated Project ManagementTeam)是由业主单位或业主和专业项
13、目管理公司联合成立的项目管理团队，其成员来自业主或业主和专业工程管理公司。项目重大决策、关键控制点的制定、承包商的招评标、长周期设备和大宗材料的采购等由业主负责，而项目执行计划、程序文件的制定，项目技术标准规范的选择及项目实施阶段的质量、进度、费用等的具体控制和管理等则可以交由专业管理公司负责。项目实施阶段，利用国内较强但相对独立的 E、 P、 C 资源，将项目分解成多个合同包，实行 IPMT 管理下的 E+P+c承包模式，同时选择国内有实力的监理公司承担项目工程监理工作。项目每个合同包均由承包该合同的专业工程公司负责 工程设计、通用设备和少量材料的采购以及工程施工等。 2.业主在项目管理和建
14、设中起决策和管理的作用 “IPMT+ 工程监理 +EPC(E+P+C)” 管理模式有三层项目管理组织机构 (见图 4)，层间界面清楚，职能明确，第一层为项目决策层，由业主项目决策成员组成，决策项目建设的重大和关键事项；第二层为项目管理层，由项目组 IPMT 成员 (通常分为若干项目管理部，即 PMT)组成，主要承担与监理单位及 EPC(E、 P、 c)承包商间的管理协调，实施 HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担监理公司及承 包商管理以外的其他项目管理工作；第三层为项目执行层，由监理公司、 EPC(E、 P、 C)承包商和项目服务商组成，具体执行项目管理和建设工作。 3.采用矩
15、阵式管理组织机构，加强项目管理力度 IPMT 项目管理层一股采用矩阵式组织机构。纵向以项目管理部 PMT 为主，横向以项目组职能部门管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式扁平化管理机构。在项目执行过程中，业主通过招标选择优良的监理和 EPC(E、 P、 c)承包商资源，充分发挥承包商作用，同时，采用合同约束及过程协调相结合的管理机制，严格跟踪承包商监督合同执行 ，发挥合同约束效力，加强工程建设全过程的协调管理，项目全过程召开定期和不定期协调会议，防止管理失控。 4.IPMT 模式符合我国石化项目管理和建设的实际 通过前述国内三大石油公司在不同石化项目所采用的管理模式比较，可以看出，经过多年石化项目管
16、理模式的探索和实践，国内石化行业学习并借鉴国外 “PMC+EPC” 项目管理模式，已经逐步淘汰计划经济时代政府主导的 “ 工程建设指挥部 ” 管理模式，代之以符合中国国情和国内石化项目实际的较为先进的 “IPMT+ 工程监理 +EPC(E+P+C)” 的项目管理模式尤其是 近年来国内工程监理、施工企业人才流失严重及石化项目大型化的发展，工程公司管理实力、装备水平及合同履约能力相对下降，工程建设质量依靠以业主自身管理为主的 IPMT 模式，更能做到成竹在胸。 5.业主员工充分认识自身责任，深入项目建设一线 在石化项目管理和建设中，业主承担着从项目全局控制工程质量、进度、费用，管理项目 HSE、文
17、明施工和信息化建设的责任。 “IPMT 工程监理 +EPC(E+P+c)” 管理模式下，业主人员更能明确自身责任，主动加强服务意识，深入项目现场，在相互尊重的基础上，与 一线人员有效协调、沟通，收集工程建设信息，了解工程建设状况，及时加大对监理单位、承包商的监管力度，管理和协调项目建设，按照项目管理规定、流程要求完成工程项目建设。此种管理模式效率更高。 6.项目建设与生产运行实现无缝衔接，为项目发展培养人才 实行 IPMT管理，可以使业主生产技术人员全程参与项目专利技术谈判、设计、建设，及早介入工程后期的验收检查、开车投产准备工作，既熟悉了生产流程，又节省了建设成本，保证了工程质量。生产操作人
18、员及早进行岗位实地培训，熟悉工艺、设备及自动化操作等装置生产状况 ，实现了项目建设与生产运行的紧密衔接，为装置开车投产积蓄条件；项目工程管理等非生产人员则被建设单位安置于生产维保部门或被其他项目所吸收，为建设单位中下游产业运营及发展培养和储备了项目管理人才。 四、结束语 工程项目管理是石化项目建设单位的对外窗口，项目管理水平体现着项目建设单位的形象，也担负着建设单位基建项目管理的重任。国内三大石油公司多年石化项目工程建设的实践证明， “IPMT+ 工程监理 +EPC(E+P+C)”管理模式在优化项目组织结构、严格工程质量管理、确保工程安全、控制投资费用、加快 工程进度、树立企业形象等方面均取得了良好的经济效益和社会效益，为我国在石油化工工程建设领域有效践行科学发展观作出了有益创新和探索。 “IPMT+ 工程监 N+EPC(E+P+C)” 管理模式是国外先进的项目管理理论与我国石化项目建设多年实践相结合的成果，在此项目管理模式下，业主的组织和协调能力对项目管理和建设的质量始终起着决定性作用。
