1、国有企业项目管理研究 摘 要：现阶段，随着国有企业的深入快速改革，大部分国企均形成了以增强质量提高效率为中心，将实现创新作为关键内容的改革方案，怎样在既维系国有企业相应社会责任的状态下实现资源的优化配置，形成一个完善合理的经济结构。可通过优化相应的项目管理手段进而促使这一问题得到有效解决。本文接下来将对此展开详细探讨。 下载 关键词：项目管理；国有企业；发展 一、前言 处于当代大数据时代，相信大家对于项目管理都有一定的了解，从广义的项目定义来讲项目作为一种唯一性和独特性的社会活动，而普遍存在于我们人类社会的各类活动中甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的。由于各项运
2、营均需要借助于设施与所创造的条件才可以完成，初期阶段是借助于建设或开发加以实现的。因此说，项目管理对于人类社会的创新与进步具有重要的意义。 二、对项目管理适用范围的界定 大部分的国企，尤其是中大 型国企。其相应的法人均有一定的国资背景，这也决定了其治理结构，包括股权结构等方面的多样性。存在总公司（企业总部）、全资子公司、绝对控股公司、参股公司等众多需管理的实体。据公司法相关内容所示，每一独立形式的法人主体对于经营管理事项可视情况由其董事会决策，这和企业总部项目相应的管理方案调节限制出现了矛盾点。尤其是在该企业尚未能形成具体的管理事权时更加明显，形成一个完善的项目管理并非一蹴而就的，想要使其既合
3、理恰当，同时可行性强需要进行全方位的考虑。将其整体需要进行调节的实体以及相应的可控度划分为如下三个层级： 第一、指的是企业总部的各个有效职能部，同时对于其要求体现为其所的各项项目需要完全依据整体制度来展开；第二、包括全资子公司以及绝对控股企业，不同于上一个，对于其的要求体现为项目展开的核心点为财务审批的相应权限，凡需上报集团公司审批的项目均应遵守本规定；第三、包括相对控股企业以及参股企业，不同于前二者，针对此项层级的相应要求比较宽松，仅仅需要参照整体制度即可。借助如上的划分形式，在很大程度上使其相应的适用性范围更加明确客观。 三、国有企业项目管理要点分析 项目管理的核心理论主要是 “ 综合管理
4、、 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理 ”9 大职能理论。接下来会结合实际的情况针对各项理论怎样与其具体的管理制度相融合进行恰当的分析。针对整个项目而言，要想实现综合管理，那么必须确保项目各阶段任务与其参与成分间的链条与节点等各有关要素的识别与管理工作达到标准要求。包括人员界面、工作范围界面、时间界面和技术界面等。而就此点，可通过职能部门相应的分工条款中进行具体说明，明确工作范围与限制，将各个人员的职权均进行明确。另外，对于此方面，可于相应的立项报告中加以呈现，针对其 范围必须要予以明确。接下来探讨项目时间管理，可将其解释为目的在于保证项目按照约
5、定期限完成全部所有应当完成的任务。此外，针对此点可于具体的立项报告中进行强调说明。首先，要求在立项报告中绘制甘特图，并编制关键路线图；其次，在关键节点要求项目所在单位向上级汇报项目进度是否正常。倘若进度稍有滞后现象，此时应当找到其原因所在，接下来进行分析研究，再加之有效解决。倘若在项目实施阶段出现预算之外的，包括不属于预算范围的，同时理由不充分真是的，就无需进行结算，进而实现相应的成本控制。 一般我们所说的项目管理指的是 借助于有限的资源，在特定的一段时间内，采取一系列措施与手段来完成预定的目标，进而提升组织力，执行任务的能力，以便于进行更高的控制，同时也为组织提供合理使用自身人员和资源的方法
6、；在管理方法上由范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、计划管理这九大管理因素构成。 遵从于传统模式的多数国企在对整体项目实施管理时往往侧重于计划管理（这里指的是将一大目标按照特定依据分为若干小目标），以及质量与风险等几方面，由于改革的日渐推进，当前的项目管理应该在已形成的相应管理框 架上着重注意以下几方面： （ 1）计划管理 将项目整体目标以若干个小目标的形式合成，这一过程中需要依据特定节点，以便于进而科学合理的划分。再通过对各项小目标的细致规划进而完成整体目标，此时，针对时间，包括质量均需要进行明确详细化，借助于全体系的相应项目管理手段，确定具体
7、方案目标，展开阶段性的整体控制，实现总目标。 （ 2）成本管理 在所进行的质量，包括时间管理均已达到标准要求的前提下展开成本管理，要求针对阶段内的风险进行探讨并明确风险特点，借助有效手段确保投入等达到目标所 需。这一过程直接影响着最终整体目标的实现，能够在很大程度上促使国企朝前良好发展。 对于一个全面完善的项目管理而言，不仅需要明确项目管理相应框架，如下几点同样十分关键： 创新。能够在最大程度上体现自身的价值与特色的便是创新，也可以将对社会发展的推动力、控制力以及引导作用加以呈现，创新不仅体现在技术方面，要求管理方面也要加以创新。二者不同之处在于前者的体现形式主要为发现，以及相应的发明，也可以
8、指推广某一特定成果，助使其能 ?虻玫娇焖儆 谩 ?时，可以借助一系列有效的手段方式，形成良好的氛围环境，科学恰当 的反应机制，以便于项目能够在实际运行过程中取得最佳效益。 知识成果。项目管理过程结束后形成的成果是指对项目所拥有的和所涉及到的资源或创造性资源，进行识别、定义与评价。进而促使其的价值得以体现，以便于更快更高的落实各项项目。项目成果就本质而言就是知识成果，固有企业的创新能力可以非常具备创新能力，其研究的过程也是知识成果非常密集的，并且具备极强的项目开发方面的能力并且对于项目管理的技能以及历年等都不断变革进行创新。 （ 3）成果转化 国企项目并不等同于那些研究重点放置于基础理论上的项目
9、，其强调 了实际应用，其本身与人类日常生产生活相联系。促使具备创造性的相应项目成果应用于实际，形成一定的推广价值，增强经济效益，为现阶段改革过程中国有企业需要深入落实的问题，以便于实现自身的健康发展。 四、国有企业项目管理风险控制 项目管理整体过程中不确定性极强，无法确定存在于哪一环节、哪一内容上。由于这样的不确定性，产生了一系列的风险，直接阻碍了项目目标的顺利达成。针对此种现状，应该在项目初期就开始针对相应阶段，以及影响项目管理的各项有关要素进行风险量化，以便为后期的决策提供有效的参考。 （ 1）风险识别。进行风险识别的作用在于确定风险源所在。经由对项目管理所进行的研究得知，引发项目失败的关
10、键因素在于： 目标范围存在重合部分； 当前的验收评价体统存在不足之处； 出现了环境变化； 缺乏沟通。通过对如上几种可预见可判断的风险进行分析，就其相应的特点入手探究。 （ 2）风险评估。指的是识别风险所在，并能够预测其可能会对项目产生的影响。目前大多数是依据经验对此进行判断，以及模糊量化，这里所提到的量化指的是估算风险发生率，包括指数以及权重。 （ 3）风险对策。其重点在于在面对风险时所 采用的解决策略，其制定前提是确保这种应对目标能够顺利成功实现，要遵循 “ 可行、适用、有效性原则；经济、合理、先进性原则；主动、及时、全过程原则；综合、系统、全方位原则 ” 这四条基本原则，建立风险对策预案。
11、 五、结语 目前来看，大部分国有企业基本上均形成了一套恰当合理的项目管理方案，也有不少成功经验可作为参考。即便如此，但假设为某些成果属于可预见性的，以及那些周期较为短的项目准备复杂的模型，难免会造成成本浪费现象，而且其并无实际的操作意义，因此在改革新阶段，形成良好的创新性思维，针对其制定合理 完备的体系，以此来有目的的增强对项目管理相应成果要求，强化并提升针对风险的管理能力，进而推动企业良性可持续发展。 参考文献： 汤广生 .建筑企业实施多项目管理问题及建议 J.工程项目管理， 2016（ 9）： 174. 汤学军 .国有建筑施工企业项目绩效考核体系研究 D.北京：北京交通学校， 2016. 孙军，黄丹 .多项目管理及其应用实例探讨 J.经营管理， 2016（ 1）：33. 马宏伟，贺国海 .多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究 J企业管理 .2015（ 2） 34.
