1、地勘单位人才培训体系建设的思考 摘要：地勘单位组织实施人才培养，首先应理清人才培训存在的问题，然后结合单位的实际情况，建立完善的人才培训体系。要做好人才培训战略规划，做到人才培训为发展战略服务；要注重落实人才培训的权责，增强人才培训效果；要细分人才培训需求，分层次分类别针对性进行培训。 下载 关键词：地勘单位 人才培训 体系 一、地勘单位人才培训存在的问题 1.培训缺少前瞻性和规划性 上级指派的培训以及国家强制性的培训多，主动培训的少。往往是遇到什么问题 “ 临时抱佛脚 ” ，没有将其与组织的长期发展战略结合起来；同时缺乏培养的总体战略思路，为培训而培训，很难体现出培训的作用和效果。 2.培训
2、责任不明确 缺乏广泛的培训责任体系，认为培训就是人事部门的事，缺乏高层领导与直线领导的必要支持；职工也仅仅把培训当成福利，忽略了参加培训和分享培训收获的责任。 3.缺少有效的培训需求调查 没有科学的培训需求分析，培训课程设置不合理，导致培训内容和组织的期望以及职工需求脱节，影响了职工参与培训的热情，最终导致培训效果难以转化为实际绩效。 4.重视课题效果，忽略培训后的应用和绩效改善 很多培训仅仅追求课题的气氛，以职工的感觉作为衡量课程效果的标尺，忽略培训转发的过程跟踪、监督和测试，结果往往是培训热闹，过后一无所获。 二、地勘单位的人才培训体系建设 1.人才培训的战略规划 （ 1）发展战略决定人才
3、培训，人才培训服务于发展战略。理解企业发展战略 是制定好人才培训战略规划的基础。现有人才层次和结构是否满足发展战略需要，需要哪些专业，需要多少，层次结构怎么搭配，最优化的结果是怎样的，都应做到心里有数。理清现阶段的人才层级和结构，摸清家底，根据地勘单位的发展战略制定好人才培养规划。每次的人才培训都应该检讨是否符合战略发展的要求。 （ 2）岗位人才需求。岗位人才需求包括三方面：人才数量、人才质量和人才结构。而岗位人才质量需求解决的渠道之一就是通过人才培训来满足。地勘单位在不同的发展阶段需要不同层级的人才搭配，岗位的要求和现阶段的人才匹配情况，决定着 地勘单位在不同的阶段制定不同的人才培训规划。
4、（ 3）职工成长需求。每个职工都有希望自己成长成才负担起责任的愿望和准备。单位应正视职工的这一愿望，搭建起人人成才的平台和人人担负责任的舞台，培训就是职工成长的阶梯和途径。首先是调查和引导职工的职业规划；其次是摸清职工培训需求，职工的需求才是我们的追求，对不同的培训需求汇总归类，将培训课程安排有意识地和单位的发展战略统一起来，促进单位和个人的共同进步。 2.人才培训的职责 （ 1）单位责任。单位是人才培养的第一责任人。制定和批准人力资源 培训战略，审核和批准培训政策，审核和批准培训预算，制定和批准重点培训项目是单位的首要责任。 （ 2）人力资源部门责任。拟定人才培训战略，制定年度人才培训计划，
5、提出培训建议，指导和协助各部门确定培训项目，组织培训效果的考核，监督培训制度的执行等。总之，人力资源部门是人才培训的具体实施部门，是培训管理工作的核心和纽带。 （ 3）参培人员的直线主管责任。直线主管是实施人才培训的重心，这也符合地勘单位人员分布及项目实施的实际。首先是人才培训需求，无论是人岗适配情况调查还是职工个人成长需求，都来源于直 线管理者；其次，人才培训重点在岗位，直线管理者肩负着管理者和导师的双重职责，时时刻刻起到业务指导和顾问的作用；第三是人才培训的考核，无论培训的过程有多精彩，最终效果体现在工作业绩的改进上，直线管理者是最清楚的绩效考核者。 （ 4）参培者责任。对职工来说，参加培
6、训既是一种福利，是单位给职工成长的一种支持，也是职工的责任。培训的目的是传递公司文化和企业价值观、丰富工作知识、提高工作技能、改善工作态度、提高团队整体素质水平，最终要提高工作绩效创造更好的效益。职工不能漠视培训，而应积极履行参加培训的责任，将 学习到的知识和技能应用到工作实践中，将学习中的收获与同事分享，以期达到共同提高的目的，最终为企业创造最佳效益。 3.人才培训的对象和内容 （ 1）人才培训的对象。在培训规划中，明确各培训项目的对象非常重要。一是入职培训。培训对象主要是新入职员工，帮助他们正确认识职业。二是在职培训。对象是在职员工，引导与强化知识技能和观念。三是培训师培训。对象是专家、顾
7、问等老师，目的是提高师傅和授课老师的教授技术水平。 （ 2）培训的内容。一是知识培训。主要任务是丰富和更新职工的知识，主要内容是学历 学位和短期的新技术新观念的培训。二是技能培训。补充职工能力上的欠缺，解决 “ 会 ” 的问题，使能力更全面，更专业。三是思维能力培训。使职工突破固有的思维模式，学会从不同角度来看问题想问题，不断创新，找到解决问题的思路和方法。四是价值观培训。改变与外部环境不适应的观念，更好地顺应企业和社会快速发展的需要，提升工作和生活质量。五是心理培训。开发潜能，通过心理调整，引导利用自己的显能去开发自己的潜能。 4.人才培养的渠道 （ 1）内部培训。一是传统的师带徒。由工作经
8、验丰富的职工专门负责指导新入职的职工 ，起传帮带的作用，让新职工尽快地适应岗位的要求，直线管理者其实质也存在师徒关系。二是内部培训班。按拟定的培训项目请老师授课，学员集中管理，集中学习。三是外部专家指导完成项目。经过外部专家对内部项目在技术和管理上的指导，让项目的执行者同时学到了知识和技能，起到培训的作用。四是典型技术重点参与。对于重大的科研项目和典型的技术案例，在适当的范围内交流，例如局和队的学术技术带头人举办技术讲座，案例分析，让技术带头人真正起到技术带头的作用。五是上挂下派。将已有的知识和经验带到新的单位，将别人的经验和教训带回来，在不同 的工作环境中、不同的岗位责任上锻炼。六是轮岗。
9、（ 2）外部培训。一是与大专院校建立合作关系，举办中长期的学历学位培训班，举办新型技术创新及应用和经营管理培训班。专题培训解决专门的问题，效果立竿见影。二是培训咨询机构短期培训班。涉及行业或单位重大思维变革，单位内部无法推动或推动不力，借助于外部的专业力量进行观念和思维的转变，效果比较明显。三是专业学术研讨交流会。推荐有潜力的专业技术人员参与这样的会议，对开阔视野，拓展思维，提升技术水平大有帮助，既提升了单位的形象，又激励了技术人员深入研究解决问题。四 是人员互换。 三、人才培养的风险控制 培训是一种人力投资。投资都有风险。怎么才能控制或降低这种风险呢？一是发展战略预期。国家政策或行业没有重大
10、的调整或利空，单位的发展战略切实可行，人力资源管理规范，组织实施人才培训将促进企业发展战略的贯彻执行。二是岗位需求人才市场供给状况。市场供给不足，人员替换风险较大，则应重点培训骨干人才并留住骨干人才，反之可从市场上引进，但现阶段地质人才紧缺，需单位加大培训的力度。三是成本控制，培养的人员范围和费用控制在法律允许且可承担的范围内。四是人岗匹配，培训后 的人才使用应尽量做到专业对口，减少培训成果的浪费。五是核心人才或高额培训项目签订人才培训协议。 总之，建立人才培训系统应注意地勘单位个体差异和实际情况，二者必须有机结合起来才能取得良好的效果；符合单位实际又科学可行的人才培训体系有助于实现单位发展战略目标。 参考文献 谭伟杰 .如何提高地勘单位人力资源管理的有效性 J.人才资源开发，2011（ 7） 吴丹 .新劳动合同法对高校后勤人力资源管理的影响及对策研究 D.中南大学， 2010 黄一帆 .上海归国留学人才 管理工作的问题分析及对策研究 D.华东师范大学， 2009
