1、基于 EVA的企业全面预算管理改进分析 摘要：随着市场环境的变化，传统的全面预算管理出现了诸多弊端，EVA 的企业价值最大化的理念正好契合了当今企业的特点，将其引入企业的全面预算管理中具有一定的现实意义。本文通过构建以 EVA为核心的预算指标，为企业将 EVA 引入全面预算提出相关的建议。 下载 关键词：全面预算；经济增加值；资本成本 EVA（ Economic Value Added）即经济增加值，其核心是资本成本，在 EVA理念下，企业股东只有在资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才获得了价值， EVA 考虑的增值是建立在经济利润的基础上。作为现代企业十分重要的管理机制 全面预算
2、，则是建立在传统的会计利润基础之，随着社会和市场的变化，它的弊端也初见端倪，企业的价值无法得到最大化的发挥。笔者认为，将 EVA引入全面预算管理中，将其作为全面预算的导向，可以规避短视行为，完善企业预算管理。 一、我国传统全面预算存在的问题 （一） 全面预算管理缺乏战略性指导。全面预算是企业整体生产经营活动的行动指南，作为落实企业战略目标的具体行动方案，全面预算应该与企业的战略目标相一致。预算的编制应该结合企业的近期目标和方向，再通过预算执行使预算管理的目标落到实处。然而，在实务中却存在不少企业，其预算管理管理目标缺乏战略性地指导，与企业未来的发展方向脱节，预算的总体目标没有体现在具体的工作流
3、程上，预算沦为了财务部门的一项例行职责，加上企业管理人员对于全面预算管理的战略性要求不足，认识不够全面，导 致战略目标的架空。 （二） 预算执行未落到实处，考评与奖惩措施不完善。预算管理的每个环节都紧密相连，其中任何一个环节出现了纰漏都会造成管理上的失误，因此企业应该对每一个预算环节给予高度重视。但是我国许多企业在预算管理中存在重预算编制，轻预算执行的问题，传统预算管理管理仅对财务指标进行预算管理，而忽略了非财务指标，对预算的执行过程和结果没有严格的监督和考核制度，而导致企业的激励机制和约束机制不能在企业全员得到贯彻。 （三） 企业组织结构与全面预算管理不匹配。企业的预算必须建立在健全的组织结
4、 构基础上，预算体系的基本机构和分裂必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容刚在各个单位之间加以划分，企业预算管理才能得贯彻落实。在企业中，虽然预算管理机构设置较为齐全，但是大多也是虚有其表，没有起到真正的沟通、协调、衔接的作用。 二、基于 EVA 的预算管理体系构建 （一）企业战略目标与预算目标的确立。 EVA 导向下的企业战略目标，股东财富、企业价值最大化是基础，预算管理目标的选择要充分考虑企业战略管理的需要，树立整体意识，将企业的战略目标分解为长期、中期、年度战略，并将其转化为 EVA预算目 标，通过 EVA财务指标和非财务指标进行驱动性分析。将优化后的 EVA目标，分解下达到各部门单
5、位，由各部门单位负责人根据实际情况对目标进行调整，确定本部门的预算计划，经过管理层的决策后，形成最终的 EVA 预算目标。 （二）以 EVA 为核心的预算指标构建 1、 EVA 的价值驱动因素分析。 EVA 的驱动因素直接决定了企业 EVA 的大小，企业价值驱动要素直接与企业的日常决策管理活动相关，受制于组织或者个人控制的价值驱动要素，对于各业务单位管理者控制的价值驱动要素的确认和评价，使企业管理者能准确地发现创造企业 价值的业务。在对每一个单位业务进行价值驱动因素分析时，首先要对企业的内外部环境进行评估，分类并整理对企业价值影响最大的价值驱动因素，具体可以从企业的投资回报率、资本成本、投资项
6、目来分析，从价值创造的角度出发，确立 EVA 价值驱动要素并且兼顾财务和非财务指标的平衡。 2、构建基于 EVA的预算指标。预算指标由三部分构成：预算编制指标、预算评价指标和预算报表，统一的指标设计决定了企业预算管理是否具有科学性和系统规范性。在编制基于 EVA的预算指标时，要充分结合企业内部驱动因素和业务因素，在分析 EVA的价值驱 动因素以后，找出对企业具有重大影响的指标，追踪与其相对应的业务板块，落实到相应的责任人，在 EVA驱动因素和业务动因基础上，建立 3 个指标： 财务预算指标，包括现金预算指标、资产负债预算指标、利润预算指标，反映财务收支预算编制的结果， 这个指标在正常范围内的波
7、动表示企业处于良好的发展状态，为了明确 EVA 财务指标，企业的财务部门应该拟定 EVA与预算指标的函数关系。将 EVA作为基础来分析企业目前的真实财务状况，并细化各预算指标，根据企业目前的经营状况调整税后净利润，作为企业真实的盈利情况反映出来。 EVA 中 要运用的资本成本，该怎么预算呢？ 业务预算指标，是企业生产经营活动预算的结果，它构成了全面预算的主体，由生产经营预算、销售预算、费用预算构成，财务部门在企业总体战略目标的引导下，结合 EVA分析方法，与相关市场营销部门合作配合，整合分类企业价值驱动因素，找出对 EVA指标完成影响最大的因素，区分增值业务和非增值业务，改善企业当前业务结构，
8、并将销量和业务员的绩效挂钩，调动业务员的积极性，增大企业产品销量。 预算控制分析指标，在每一个会计年度终了时， 企业都会对本年度的工作进行总结，对企业预算执 行情况和公司战略完成情况进行分析，并根据企业财务报表和业务指标做作出下一年度的预算。根据 EVA会计调整项后计算出企业的 EVA值，将其与各职能部门的目标 EVA值进行对比，反复调整两者之间的差异至可接受的范围内。 三、基于 EVA 的全面预算管理实施要点 （一）增强企业文化建设，营造 EVA 氛围。企业文化是企业在长期的经营过程中所形成的，被全体成员所认同并遵守的价值观和行为规范，建立基于 EVA的全面预算管理系统，需要将企业文化建设与
9、 EVA相适应，需要各方配合，共同推进。首先，领导者要高度重视这项工 作，对企业的文化建设进行系统思考，并拟定具体的内容，设定目标，全面接受 EVA预算的理念，加强企业经营管理工作，再一步步向下宣传、培训，给员工灌输 EVA理念，塑造企业的核心价值观，确保企业营造良好的 EVA 氛围。 （二）完善企业预算组织构架。企业组织构架是全面预算管理能否良好运行的基础，在 EVA的导向下，企业的部门设置不能简单以业务类型来划分，而是要强调业务协作，组织结构以功能整合为主。总裁和董事作为企业的高层管理者，统筹整个企业的生产经营，其下设置预算管理委员会和预算执行部门（ EVA 责任中心），前者 以 EVA
10、中心反馈的当年数据为基础，负责拟定下一个年度的 EVA预算目标、预算管理实施办法，下达 EVA预算指标，领导财务部门对企业的各项目进行预算编制、执行、分析等具体事务。 EVA责任中心在协同效应的原则上，对企业的资源进行优化配置，将企业内存在相关联的单位进行整合，建立一个资源共享平台。 （三） 深化预算控制，增强预算执行力，完善预算奖惩制度。为了确保预算事项的有效执行，预算编制完成后，预算管理委员会根据企业的战略规，对预算进行认真的讨论分析后再批准执行，对下达的预算指标要进行严格的检查和控制，将年 度预算进行分解，针对不同部门传达各自需要的预算，预算监控要渗透到各个预算细节和部门，保证预算目标有效的完成。在 EVA预算管理模式下，业绩考评由预算管理委员会分析实际执行情况与目标值之间的差异，将 EVA预算的考评结果和相应的激励机制挂钩，做到 “ 有指标，有考核；有考核，有奖惩 ” ，做到权责结合。（作者单位： 1.重庆理工大学； 2.重庆奉节新治小学） 参考文献： 余磊 .基于 EVA 的企业全面预算管理体系构建 J.财会通讯， 2014（ 06） . 王晓辉 .试论企业如何构建基于 EVA的预算管控指 标体系 J.企业研究，2013（ 16） . 卢德川 .EVA 导向下的全面预算管理 J.首席财务官， 2010（ 03） .
