1、多元化战略、组织结构与企业绩效研究 【摘要】当企业具备了一定的资本积累后，为了进一步的扩张企业规模，这时企业决策者就会考虑采取多元化战略，以此通过实现规模经济、范围经济，增强市场影响力来分散企业的经营风险，同时资源也会得到充分利用，给企业带来经济收益。而根据美国著名学者钱德勒的观点，他认为战略决定结构，结构追随战略。表明企业在设计组织结构时，必须考虑企业的战略，并且组织结构必须与战略相符。另一方面，组织结构决定了一个企业的企业内部分工、权责划分和流程设计，只有与企业战略相符合的组织结构，组织才能有效实现其目标；而且适合企业多元化战略发展 的组织结构能加强企业内部的交流与沟通，进而提高企业绩效。
2、 下载 【关键词】多元化战略 组织结构 企业绩效 一、研究对象的界定 （一）多元化战略 1.多元化战略的收益。 （ 1）多元化战略能扩大市场影响力 当一家公司能以高于现有的市场价格出售某种产品或者是能通过减少主要和辅助的成本而以低于产品在市场上出售价格销售产品或提供服务时，则这家公司就具有市场影响力。企业实施多元化战略，在一定程度上可以提高企业的市场影响力，当企业将其销售的产品价格低于其竞争对手 ，甚至不能盈利的情况下销售产品，继而将竞争对手挤出市场时，这时就达到了在某一产品市场上惩罚甚至驱逐竞争者的目的。 （ 2）多元化战略的内部资本市场配置 内部资本市场的配置包括内部交易、财务经济，企业在
3、实施多元化战略时，可以通过资本市场、劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素的交易内部化，不仅可以减少融资成本和交易费用，将其作为一个重要的利润来源，还可以使企业员工在各个事业部之间调剂和转移，这样不仅节约了雇佣和解雇员工的成本，而且还可以增强员工的工作能力，为企业培养高素质和高级能人才。资本市场 通过合理配置资源为企业带来利润的同时，也会在一定程度上分散企业的经营风险。通过多元化，企业可以把利润流互不相关的数项独立业务有效结合在一起，虽然不一定能创造更多的效益，但可以降低企业的利润率的波动。 2.多元化战略的风险与问题。 （ 1）多元化使管理跨度增大、管理层次增多，产生 X-非效率带来的负效应过
4、度有研究表明，企业的低回报率往往和公司的多层次过高有关，当公司管理层次增多时，企业绩效会得到提升，但到达一定程度后，企业绩效却会随之减少，所以过度多元化的企业其绩效可能低于其竞争对手。而组织规 模的扩大，管理层次也随之增多，使得企业内部信息的传达与沟通难度加大，影响力企业的有效管理，这时容易产生 X-非效率，即大企业存在的资源配置的非效率性。 （ 2）多元化战略势必造成资源的分散化 企业的资源是有限的，包括资金、人才、设备、土地等有形资产，以及商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资产。企业实施多元化战略，在充分利用剩余资源和能力的同时，多度的多元化势必会减少对某些业务甚至是重要业务的
5、资源与能力的投入，减低其对这些业务的管理水平，从而削弱了其在市场上的影响力以及降低了在当前 市场上的发展速度。因此，企业可以实施多元化战略，但不能过度的多元化，否则在通过多元化战略降低经营风险、希望获得更大绩效的同时，可能也会导致资源的不合理使用以及企业价值的减少。 （ 3）新业务领域的进入壁垒 多元化战略要克服产业进入壁垒就必须付出成本，这些成本可能是资金、人才、时间等。企业要想进入该行业，首先自身需具备这方面的能力：是否了解该市场、企业资金是否充足、对这一行业的认识程度、产品的生产能力、专业人才的管理水平与业务能力、该行业的竞争情况以及国家在相关方面的政策规定等，这些都需要企 业花费时间、
6、精力、人力、资金去做深入的调查与了解，做出相应的决策。这其中的困难和矛盾更是需要企业管理者从中调节，从中寻找现有业务领域和新业务领域之间的战略关联。 （二）组织结构 1.直线制组织结构。直线制组织结构是最简单和最基本的组织结构，是小型企业惯用的组织形式，所有者掌管着组织大部分权利，也承担着组织的大部分管理责任。组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统直线排列，形成高度统一的指挥结构，下属必须听从上级的所有指示并接受上级的监督，但下属只对其直接上级负责。这种结构刚性较 强，组织成员权责明确，使得组织整体运行有序，管理成本较少，但也造成了企业缺乏创造性，管理者任务重，以至于管理者没有时间
7、和精力思考和制定企业的长远发展目标和策略。这种结构一般适合于生产规模较小、产品品种单一、管理方式简单的小企业的发展战略。 2.职能制组织结构。这种结构相比于直线制有了很大提高，在保留了直线制的优点上，也克服了其某些方面的不足，它是根据组织所展开的主要活动划分的。此时的最高管理者不再全面考虑组织的所有事项，组织通过设立职能机构，帮助管理者处理某些专业性较强的业务，这些专业人才通过提供 建议和指导，提高了组织的专业化管理能力和市场竞争力，使得管理者任务减少，同时对企业的发展方向有了一定的认识和思考，但这种结构也存在不足，虽然组织设立了职能部门，职责明确，但却存在多头领导的现象，而且 ?能部门和业务
8、部门之间也存在某些方面的沟通障碍，协同性较差，较难应付组织内的多样性。 3.事业部制组织结构。当企业规模扩大到一定阶段，企业战略经营领域由原来的单一产品逐渐发展为多样化经营，前两种组织结构模式不能适用时，企业就必须进行组织结构的变革，否则会导致战略实施的失败，企业难以获得更高的绩效。事业部 制组织结构能在某些方面弥补上述两种组织结构的不足。事业部制组织结构是以产品、地区或客户等为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成独立的单位的组织结构。 4.混合型。混合型可能是两两组合，也可能是三种结构组合到一起，企业选择如何组合，还得根据自身的发展战略，选择最能与战略相匹配的组织结构。此外，
9、还可能从中演变出更多类型的组织结构，但企业也并非一定要选择哪一种组织结构，只要设计的组织结构适合企业战略，不需要一定是哪一个组织结构，只要组织结构的设计偏向于企业战略一样可以实现企业战略的有效实 施。 通 ?对比分析上述几种组织结构，可看出，直线型和职能型组织结构强调的是专业化的分工和集权化的管理，对于业务单一、品种较少的规模较小的企业更为实用；而事业部组织结构设置的模式让高层管理者有更多的时间和精力思考企业的战略发展方向，各个事业部则负责业务的经营，同时为管理者考核各项业务绩效提供依据，集权和分权的程度与多元化战略更匹配，更利于岗位、部门和流程的划分和规范；而分权化程度较高的公司型则因分权程
10、度太高，不适用于多元化战略。 （三）企业绩效 关于企业绩效也没有一个明确的概念。一 般而言，多元化战略研究中主要的是指财务绩效，也有考虑市场绩效，如市场占有率、市场份额、客户满意度等，也有从公司的盈利能力、竞争能力、成长能力等不同的角度来衡量，本文主要还是考虑的企业经营的财务绩效。 Lang and Stulz（ 1994）和 Servaes（ 1996）使用托宾 Q 值来衡量企业的价值。托宾 Q值是公司市场价值和公司资产的重置成本之比，是公司价值和增长前景的指标，其最大的优点就是将财务绩效和市场绩效结合起来考虑，弥补了财务绩效和市场绩效单个指标的不足。但是，托宾 Q值对于市场的有效性要求很高
11、 ，而我国的制度背景和经济环境下市场的有效性并不高，因此托宾 Q值并不适合相关研究，而企业的成长能力等非财务指标的度量也比较困难。综合比较而言，反映经营业绩的财务指标更能恰当地反应企业的经营成果。 二、两者之间的相互关系 （一）多元化战略和组织结构 从战略管理的角度而言，企业制定战略后可以通过组织结构、管理控制、人力资源管理和特定文化来实施战略，实现战略目标。组织结构设计的不同，集权、整合、业绩考核和内部激励机制都会有很大差异。依据资源基础理论、代理理论、市场势力理论、制度基础理论 等，企业实施多元化战略，则意味着企业的生产的产品或提供的服务至少包括两种，因此简单的组织结构肯定无法满足多元化战
12、略的需求。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响着组织内部岗位、部门和流程等方面的设计。 1.从纵向角度看，即企业的发展阶段来看，不同的阶段企业需要制定不同的战略。企业在创业阶段，企业管理者希望生产的产品能在市场上占有一定份额，企业因为业务较简单，并不需要十分复杂的组织结构，相反，企业在这一阶段需要保证它的决策迅速有效，保证组织秩序的有效运行，同时近可能减少企业在这一阶段的各种费用，使得 利润最大化； 发展到集合阶段，企业不再满足于只是产品数量上的扩张，占领更多的市场，这样的战略阶段就需要企业能建立起一种能按职能划分的组织结构，保证企业的资源能得到最大化的利用，合理利用企业的资金、明确员工的职
13、责和分工； 当企业发展越来越成熟，到了正规化阶段时，企业为了占领更多的市场，节省交易费用，规避价额波动，实现产品的差异化生产和销售。从而对组织结构的要求明显提高，因为在这一阶段，公司业务较多，高层管理人员要从事经营战略和重大问题决策以及处理公司的例外性事务，还需要充分调动员工的积极性 ，与员工进行有效沟通，集权的职能制组织结构在这一阶段可以帮助企业实现战略目标； 企业发展到精细阶段，除了实施纵向一体化战略外，企业也可以实施横向一体化战略，以此兼并其竞争对手，进入多元化战略发展阶段，更加强调人员和部门之间的合作，企业需要鼓励员工创新，并给与他们一定的权利和自由，在此阶段企业的组织结构可能是分权的
14、事业部制组织结构。 2.从横向角度考虑，战略涉及的经营领域不同，设计的组织结构也会不同。企业确定战略时，首先确定企业的中心战略，战略中心的转移会导致企业工作重点的变化，从而引起组 织设计的岗位与业务流程的改变，继而导致企业管理部门与各业务部门之间关系发生变化，即组织结构需要跟随变革。 结构跟随战略，所以企业设计组织结构时一定是具有某种倾向的，可能偏向于 “ 效率 ” ，也可能偏向于 “ 学习 ” 方面，或者二者都包括。企业采取多元化战略，则企业需要注重组织的学习能力，鼓励员工不断创新和提高自身能力，在组织内部营造自由的氛围，因而选取的组织结构是一种灵活而具有弹性的组织结构，强调组织内部横向协调
15、，充分放权给职工，鼓励管理者和员工相互沟通和学习。事业部组织结构或混合型组织结构能满足这一要求，它 给予员工自由和创新的空间，与前两种结构相比，这种结构也更重视横向的沟通和协调。 （二）多元化战略与企业绩效 实施多元化战略，企业经营范围的扩大以及在该行业竞争力的增强，除了一般意义上的分散经营风险外，还能在一定程度上降低信息不对称给企业带来的损失，因为多元化会给企业形成一个内部资本市场，既能节约交易费用，又能迅速准确的获取市场信息，从而为企业带来绩效，也能弥补市场不完善所带来的制度缺陷，这是单一经营的企业所不能获得的优势。 实施多元化战略带来的不利影响，很大程度上归因于多元化程 度的提高，导致资
16、源的分配出现问题，影响企业绩效。所以实施多元化战略能在一定程度上增加企业绩效，但不能超出一定的度，需要高层管理者来控制这个度，否则会对企业的组织结构、经营管理、人员要求等带来巨大压力，从而影响企业绩效。 （三）组织结构与企业绩效 研究组织结构对绩效的影响，就必须考虑组织绩效。组织绩效是组织结构创新实施成功与否的衡量标准，更是组织创新过程中选择不同的组织结构模式的依据，间接衡量了组织结构为企业带来的绩效。 组织结构的设计正是规范了管理者与员工的行为、权限和职责，从 而影响力结果。适合企业战略的组织结构能起到提高企业绩效的作用，例如企业实施多元化战略，选取事业部组织结构，当员工有创新空间，对市场变
17、化敏锐察觉，及时反映给领导者，并且能够与管理者进行有效沟通，企业就能对业务活动进行及时调整，组织单独的事业部进行产品的研发、生产和销售，从而为企业带来收益。 三、三者之间的相互影响 企业组织结构是企业为实现有效经营管理公司而设置的，因为它能有效保证管理者以及员工按企业所设定的战略目标来工作，是企业创造和提高绩效的管理框架。有效的组织结构能让管理者有更多的时间和精 力思考公司的长远发展，而与战略相匹配的组织结构才能有效保证企业实现组织目标。战略决定组织结构，所以，结构控制经营管理过程的有效进行，直接影响是帮助组织实现利润最大化，间接作用是有利于管理者和员工之间沟通交流，共同进步，从而提升企业绩效
18、。 多元化战略企业战略中的一种，它虽然是公司层面的战略，但也能企业降低单一产品经营所带来的风险和内部交易成本，帮助企业扩大组织规模，带来范围经济和规模经济。多元化战略目标能否实现，在很大程度上是由企业选取的组织结构决定的，而能与多元化战略最为匹配的组织结构一般是事业部 组织结构。事业部组织结构是集权和分权的统一，能帮助企业实现多元化的战略目标，为企业带来经济绩效，而且这种绩效在某些方面能对企业产生长远而深刻的影响。所以组织结构也能决定组织绩效，组织结构通过影响组织内部横向和纵向的各种关系网络，影响生产率，进一步影响企业产品和服务的市场影响力，最终结果反映为绩效的差异。所以三者之间密切相关，相辅
19、相成。 参考文献 迈克尔 ?A?希特等著 .战略管理：概念与案例（第八版） M.中国人民大学出版社， 2006. 龚荒 .企业战略管理 概念、方法与案例 M.清华大学出版社 ?北京交通大学出版社， 2008. 邓洪林 .多元化经营对公司绩效的影响研究 J.北京市经济管理干部学院学报， 2012（ 06）： 30-32. ?新民 .我国民营企业政治关联、多元化战略与公司绩效 J.南开管理评论， 2011， 14（ 04）： 4-15. 冯米，路江涌，林道谧 .战略与结构匹配的影响因素 以我国台湾地区企业集团为例 J.管理世界， 2012（ 02）： 73-81. 高英 .公司组织结构选择：母子公司制与事业部制 J.时代经贸， 2006，08. 宋旭琴，蓝海林 .我国多元化企业组织结构与绩效的关系研究 M.经济科学出版社， 2008. 美 理查德 ?霍尔 ?组织：结构、过程及结果 M.上海财经大学出版社，2003. 威廉姆斯 .组织绩效管理 M.北京：清华大学出版社， 2002： 83-103. 易行键，杨碧云等，多元化经营战略、核心竟争力框架与股权结构 J，南开管理评论， 2003（ 2） .
