1、结合实际谈谈协调人际关系的原则。答：（1）实事求是的原则（2）目标导向原则（3）疏导沟通原则（4）及时持续原则（5）利益一致原则（6）严己宽人原则（7）公平公正原则结合实际谈谈如何树立自己的威信？答：所谓威信既不是自封的，也不是别人捧起来的，而是靠自己的一言一行、一点一滴业绩浇铸起来的。因为领导威信是领导实践的产物，它既不能从上级的任命中产生，也不是领导职权本身所固有的，而是经过长期的实践在人们的心目中形成的一种力量。那么，怎样才能取得威信呢？1、以德取威。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从” ，说得真是又简明又透彻。俗话说：“无私功自高，不矜威更重” ，一个品德高尚、大公无私的领
2、导者，才会得到尊敬佩服，威望也会越来越高。2、以识取威。一个领导者如果没有足够的知识和较高的业务水平，甚至不学无术，还要在有专长的下属面前指手画脚，很难设想会有多少人佩服他。3、以才取威。真才实学永远比口号更重要，更能使人心服口服。这里的“才” ，是指领导者的领导才干、领导能力。它集中表现在分析问题和处理问题的能力上，如预见能力、决策能力、组织能力、指挥能力、协调能力、创新能力、交际能力、演讲能力等。所以，谁要想赢得威信，谁就必须刻苦锻炼，在增长才干上下功夫。4 以信取威。古人云，言必信，行必果。言必信，就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、大话。具体地说：说话一定要承担责任，说了就要算数，
3、信守诺言；对做不到的事情，决不要许诺；对比较有把握的事情，也不要说绝，而应留有余地，以防万一；对下级、同级要诚实、坦率；如果做了错事，说了错话，就应该坦率承认，及时改正，不要文过饰非，更不能欺上瞒下。5 以情取威。心理学研究表明，人人都希望别人能理解和尊重自己。尤其是来自领导者的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。哪怕是领导者的一个自动的招呼，一句亲切的寒暄，一次温暖的询问，都会使他感到这是领导者对自己的关心，从而达到心理相融，感情相通，激发出“好好干”的决心，以不辜负领导的期望。分析论述领导创新环境因素中组织成员的创新意识与能力。答：领导创新不仅是领导者的问题，也是组织所包
4、含的每一个成员的问题，因为领导关系是遍及到整个组织，涉及组织中的每一个成员，没有成员的相互配合，领导创新活动就无法正常进行。组织成员中的创新意识与能力通过以下两方面论述（1） 领导者的创新意识任何组织的领导者由于在组织中的核心地位，以及掌握的资源，必然在创新活动中居于主导地位，领导者的创新意识和素质对整个创新活动的成败具有关键作用。（2） 组织成员的创新素质和能力结构知识是创造力的基础，领导创新需要知识创新，需要知识的储备和积累。因此组织成员必须具备一定的文化知识素质以及关于组织有关业务活动的技能，特别是关于领导活动的业务知识与对其的熟悉程度。创新需要多种类的知识和学科的交叉和碰撞，组织成员需
5、要掌握不同门类、学科背景的知识技能，并且需要处于一种合理的互补状态。另外这种整体创新能力还取决于组织成员之间的智力结构、组织文化、组织制度、组织结构、领导者与被领导者的关系结构等种种因素。结合实际谈谈如何培养和提高自己的领导素质？答：提高领导者的素质，对于保证实现领导目标、提高领导效能，具有特别重要的意义。当今在我国，努力提高领导者的素质，尤其更为重要。要提高领导者的素质，可以通过多种途径。结合我国实际，提高领导者素质的途径主要有：（1）每个领导者都要努力学习，不断提高自身的素质；（2）积极参加社会实践，边干边学；（3）注重系统的教育培训；（4）适时进行领导体制改革。试述中国古代传统的领导行为
6、。答：中国古代传统的领导行为：（1）躬亲庶务型与委任责成型亲庶务即事必躬亲，指帝王尽最大可能亲自处理或独自包揽政务。委任责成是指帝王委政宰相及有司而责其成功，不独自处理政务、也不插手有司事务。虽然这两种领导模式看似完全对立，但在中国历史上它们被统治者循环使用，并行不悖。（2）操术任使型与推诚委任型操术任使是“使掌权者以权术控制、驾驭属僚，辨别属僚并以逆诈手法监督属僚的权力行使方式” 。推诚委任型领导模式强调的是一种与操术任使型领导模式截然不同的价值观，它更重视寻求君臣之间的推诚至腹，真诚合作，寻求群臣的一致性、和谐点。推诚委任指的就是掌权者用诚信感染、推动下属效力，借以行使监督和指挥权的权力行
7、使方式。正符合了儒家倡导的“以仁治天下”的管理理念，他们相信臣子对君主的绝对忠诚是可以实现的，关键在于君主的行为。（3）温和感化型与严厉督责型温和感化型领导模式的基础是“人性本善” ，所以人人皆可为尧舜。它承认人们向善的本性。只要权力主体将心比心，用真心对待权力客体，诱发客体固有的善质，创造促使客体向善的条件，那么，就能感化权力客体，使客体做出善的行为。（4）清静无为型(代表人物老子)这种领导给民众的印象是“不知有之” ，就好像这个领导者不存在似的，领导者真正做到了无为而治，身教不言，他虽隐于众，但却能以无形的影响力和感召力来规范民众的行为，使民众以为是自己要那样干的，而不是受领导支使所为。论
8、述建设有效的追随者团队。答：追随团队是否有效，可以由三个标准来判断，首先，团队的产出要达到或超出质量和数量的标准，团队产品或服务被组织内外的顾客接受；其次，团队的个人需求得到满足；要做到这一点，领导者就要设法使追随者的个人目标与团队目标相一致，这样才能事先团队目标的同时使追随者满意最大化。再次，团队是可持续的，并且可能在将来再次取得成功。也就是说，在完成一项任务达成既定目标后，团队不会解散，团队成员利于再次合作。要建设有效的追随者团队可以从以下几个方面着手：（1）建立共同愿景与共享愿景、 （2）确立团队规范、 （3）以绩效为衡量的标尺、 （4）确保团队关注明确的结果、 （5）关注追随者在队中的
9、贡献、 （6）创建组织文化等。试 论 述 马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 。答 ： 马 斯 洛 （ 美 国 人 本 主 义 心 理 学 家 ） 认 为 人 类 有 五 个 层 次 的 需 求 ， 分 别 是 生 理 需 求 、 安 全 需 求 、 社 交 需 求 、尊 重 需 求 和 处 我 实 现 需 求 。（ 1） 生 理 需 求生 理 需 求 是 人 类 维 持 自 身 生 存 的 最 基 本 要 求 ， 例 如 对 水 、 食 物 等 方 面 的 要 求 。 生 理 需 要 是 推 动 追 随 者 最 强 大 的动 力 。 只 有 这 些 最 基 本 的 需 要 满 足 到 维
10、 持 生 存 所 必 须 的 程 度 后 ， 其 它 需 要 才 能 成 为 新 有 激 励 因 素 。（ 2） 安 全 需 求安 全 需 求 体 现 的 是 人 对 自 身 安 全 以 及 良 好 社 会 秩 序 的 需 要 。 如 保 障 自 身 安 全 、 摆 脱 事 业 或 丧 失 财 产 的 威 胁 、避 免 职 业 病 的 侵 扰 等 方 面 的 需 要 。（ 3） 社 交 需 求社 交 需 求 是 追 随 者 对 社 会 交 往 的 需 要 ， 对 友 谊 、 情 感 和 爱 情 等 的 需 要 ， 表 现 为 被 同 事 们 接 受 ， 希 望 被 组 织 和 同事 认 可 。
11、（ 4） 尊 重 的 需 求尊 重 的 需 求 是 指 追 随 者 希 望 得 到 其 他 人 的 注 意 和 认 可 ， 渴 望 等 到 对 其 工 作 绩 效 的 欣 赏 。（ 5） 自 我 实 现 的 需 求自 我 实 现 的 需 求 是 追 随 者 最 高 层 次 的 需 要 ,它 是 实 现 追 随 者 个 人 理 想 、 抱 负 ,发 挥 其 个 人 能 力 ， 完 成 与 自 己 的能 力 相 称 的 一 切 事 情 的 需 要 。 也 就 是 说 ,追 随 者 只 有 在 做 他 们 认 为 称 职 的 工 作 ， 才 能 使 他 们 感 到 最 大 快 乐 。 马斯 洛 提
12、出 ,为 满 足 自 我 实 现 需 要 所 采 取 的 途 径 是 因 人 而 异 的 。 自 我 实 现 的 需 要 是 在 努 力 发 挥 自 己 的 潜 力 ， 使 自 己越 来 越 成 为 自 己 所 期 望 的 人 物 。马 斯 洛 还 将 这 五 种 需 要 分 为 高 低 两 级 ， 其 中 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 属 于 低 一 级 的 需 要 ， 这 此 需 要 通过 外 部 条 件 就 可 以 满 足 ； 而 社 交 需 要 、 尊 重 的 需 要 和 自 我 实 现 的 需 要 是 高 级 需 要 ， 只 有 通 过 内 部 因 素 才 能
13、满 足 。试 论 述 马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 美 国 人 本 主 义 心 理 学 家 亚 伯 拉 罕 ?马 斯 洛 1943 年 在 其 出 版 的 人 类 激 励 理 论 首 次 提 出 需 求 层 次 理 论 。 马 斯 洛 理 论 把 需 求 分 成 生 理 需 求 、 安 全需 求 、 社 交 需 求 、 尊 重 需 求 和 自 我 实 现 需 求 五 类 ， 依 次 由 较 低 层 次 到 较 高 层 次 。 各 层 次 需 要 的 基 本 含 义 如 下 ：（ 1） 生 理 上 的 需 要 。 这 是 人 类 维 持 自 身 生 存 的 最 基 本 要 求 ， 包
14、括 饥 、 渴 、 衣 、 住 、 性 的 方 面 的 要 求 。 如 果 这 些需 要 得 不 到 满 足 ， 人 类 的 生 存 就 成 了 问 题 。 在 这 个 意 义 上 说 ， 生 理 需 要 是 推 动 人 们 行 动 的 最 强 大 的 动 力 。 马 斯洛 认 为 ， 只 有 这 些 最 基 本 的 需 要 满 足 到 维 持 生 存 所 必 需 的 程 度 后 ， 其 他 的 需 要 才 能 成 为 新 的 激 励 因 素 ， 而 到 了此 时 ， 这 些 已 相 对 满 足 的 需 要 也 就 不 再 成 为 激 励 因 素 了 。（ 2） 安 全 上 的 需 要 。 这
15、 是 人 类 要 求 保 障 自 身 安 全 、 摆 脱 事 业 和 丧 失 财 产 威 胁 、 避 免 职 业 病 的 侵 袭 、 接 触 严 酷 的监 督 等 方 面 的 需 要 。 马 斯 洛 认 为 ， 整 个 有 机 体 是 一 个 追 求 安 全 的 机 制 ， 人 的 感 受 器 官 、 效 应 器 官 、 智 能 和 其 他能 量 主 要 是 寻 求 安 全 的 工 具 ， 甚 至 可 以 把 科 学 和 人 生 观 都 看 成 是 满 足 安 全 需 要 的 一 部 分 。 当 然 ， 当 这 种 需 要 一旦 相 对 满 足 后 ， 也 就 不 再 成 为 激 励 因 素
16、了 。（ 3） 情 感 和 归 属 的 需 要 。 这 一 层 次 的 需 要 包 括 两 个 方 面 的 内 容 。 一 是 友 爱 的 需 要 ， 即 人 人 都 需 要 伙 伴 之 间 、 同事 之 间 的 关 系 融 洽 或 保 持 友 谊 和 忠 诚 ； 人 人 都 希 望 得 到 爱 情 ， 希 望 爱 别 人 ， 也 渴 望 接 受 别 人 的 爱 。 二 是 归 属 的需 要 ， 即 人 都 有 一 种 归 属 于 一 个 群 体 的 感 情 ， 希 望 成 为 群 体 中 的 一 员 ， 并 相 互 关 系 和 照 顾 。 感 情 上 的 需 要 比 生理 上 的 需 要 来
17、 的 细 致 ， 它 和 一 个 人 的 生 理 特 性 、 经 历 、 教 育 、 宗 教 信 仰 都 有 关 系 。（ 4） 尊 重 的 需 要 。 人 人 都 希 望 自 己 有 稳 定 的 社 会 地 位 ， 要 求 个 人 的 能 力 和 成 就 得 到 社 会 的 承 认 。 尊 重 的 需 要 又可 分 为 内 部 尊 重 和 外 部 尊 重 。 内 部 尊 重 是 指 一 个 人 希 望 在 各 种 不 同 情 境 中 有 实 力 、 能 胜 任 、 充 满 信 心 、 能 独 立自 主 。 总 之 ， 内 部 尊 重 就 是 人 的 自 尊 。 外 部 尊 重 是 指 一 个
18、 人 希 望 有 地 位 、 有 威 信 ， 受 到 别 人 的 尊 重 、 信 赖 和 高度 评 价 。 马 斯 洛 认 为 ， 尊 重 需 要 得 到 满 足 ， 能 使 人 对 自 己 充 满 信 心 ， 对 社 会 满 腔 热 情 ， 体 验 到 自 己 活 着 的 用 处和 价 值 。（ 5） 自 我 实 现 的 需 要 。 这 是 最 高 层 次 的 需 要 ， 它 是 指 实 现 个 人 理 想 、 抱 负 ， 发 挥 个 人 的 能 力 到 最 大 程 度 ， 达 到自 我 实 现 境 界 的 人 ， 接 受 自 己 也 接 受 他 人 ， 解 决 问 题 能 力 增 强 ，
19、自 觉 性 提 高 ， 善 于 独 立 处 事 ， 要 求 不 受 打 扰 地独 处 ， 完 成 与 自 己 的 能 力 相 称 的 一 切 事 情 的 需 要 。 也 就 是 说 ， 人 必 须 干 称 职 的 工 作 ， 这 样 才 会 使 他 们 感 到 最 大的 快 乐 。 马 斯 洛 提 出 ， 为 满 足 自 我 实 现 需 要 所 采 取 的 途 径 是 因 人 而 异 的 。 自 我 实 现 的 需 要 是 在 努 力 实 现 自 己 的潜 力 ， 使 自 己 越 来 越 成 为 自 己 所 期 望 的 人 物 。论 述 领 导 者 如 何 开 展 沟 通 和 协 调 。答 ：
20、 （ 一 ） 领 导 者 沟 通 的 艺 术1、 正 确 地 表 达 沟 通 意 图 。 如 果 你 并 不 知 道 自 己 真 正 要 做 的 是 什 么 ,那 就 不 要 先 急 着 和 别 人 沟 通 ,你 需 要 先做 一 些 准 备 工 作 。 在 沟 通 过 程 中 ,为 了 清 楚 地 表 达 信 息 ,领 导 者 需 要 采 用 两 种 途 径 ,一 是 使 用 熟 悉 的 词 汇 、 专 用术 语 ； 二 是 采 用 简 捷 、 不 产 生 岐 义 的 语 言 。 2、 选 择 适 宜 的 沟 通 氛 围 。 并 不 是 任 何 情 境 下 都 适 宜 沟 通 ,应 考 虑环
21、 境 的 因 素 。 3、 采 取 正 确 的 态 度 。 领 导 者 的 态 度 如 何 会 深 深 影 响 你 的 下 级 。 4、 充 满 好 奇 心 的 提 问 。 通 过 沟通 发 现 下 属 的 问 题 ， 或 者 得 到 自 己 想 知 道 的 答 案 ,不 断 的 正 确 的 提 问 可 以 帮 助 你 。 5、 学 会 管 理 自 己 的 情 绪 。6、 使 用 智 慧 的 语 言 。 7、 倾 听 的 艺 术 。 8、 沟 通 中 要 尊 重 他 人 的 情 感 ， 学 会 换 位 思 考 。 9、 领 导 者 的 身 体 力 行本 身 就 是 沟 通 。 10、 与 领
22、导 者 的 交 谈 要 自 信 、 谦 虚 。（ 二 ） 领 导 者 协 调 的 艺 术1、 仔 细 了 解 发 生 了 什 么 ？ 发 生 冲 突 的 起 因 是 什 么 ？ 都 涉 及 了 谁 的 利 益 ？ 2、 仔 细 分 析 冲 突 中 的 主 要 矛 盾 与 关联 矛 盾 。 3、 寻 求 使 各 方 都 满 意 的 多 赢 方 案 或 者 寻 求 能 够 解 决 问 题 的 各 方 的 共 同 领 域 。 4、 采 取 合 适 的 解 决 方法 ： 会 议 协 商 、 分 别 说 服 、 冷 处 理 等 。 5、 协 调 过 程 中 多 听 听 各 方 的 意 见 和 建 议 。
23、 6、 遇 到 暂 时 不 能 协 调 的 问题 要 冷 静 ， 避 免 冲 突 扩 大 。 7、 关 注 成 员 对 解 决 方 案 的 反 应 。 8、 上 行 协 调 艺 术 :尊 重 领 导 的 人 格 、 职 权 ， 但 不恭 维 ； 服 从 而 不 盲 从 ， 用 谏 言 代 替 直 言 ； 亲 近 而 不 庸 俗 ； 以 退 为 进 ， 不 要 让 上 级 感 到 威 胁 ； 经 常 主 动 与 上 级 沟通 ， 不 做 越 位 之 举 ； 说 话 要 自 信 、 谦 虚 ； 不 要 在 领 导 心 情 不 好 时 谈 话 。 9、 下 行 协 调 艺 术 ： 保 持 公 平 、
24、 民 主 的态 度 ； 尊 重 下 属 的 想 法 ， 以 礼 相 待 ； 信 任 下 级 ， 充 分 授 权 ； 提 问 题 代 替 批 评 ； 不 要 吝 啬 你 的 赞 美 ； 对 待 下 属 无亲 疏 ， 兼 听 则 明 ， 偏 信 则 暗 。 10、 与 同 级 关 系 ： 尊 重 ； 真 诚 ； 不 干 预 别 人 分 内 之 事 ； 属 职 责 内 的 事 不 推 诿 。请谈谈沟通对企业管理中的重要作用答：1 沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者都需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然
25、后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考，或经过沟通。取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决提供了信息，增强了判断能力。 2 沟通促使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只是通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的知道也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。 3 沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高
26、员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息，它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情，人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解，隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围。 总之，在工作中，沟通无时无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是我们有效工作的基础。领导是做什
27、么的？答：华伦?本尼斯认为：领导就是“创造并实现梦想” 。毛泽东说：领导就是“出主意，用干部” 。领导者的责任：决策、用人、协调、控制1、领导者要领导使命,因为人如果为钱而来就会为钱而走,但当人们心中拥有一股使命感,有内在动力的根源时,他才会全力以赴。一个领导者最重要的就是让大家有一个共同的使命,然后用这个使命领导,就像我们公司的使命是帮助更多人成功,做对社会有贡献的事,当全公司上下都知道我们的使命是帮助人,贡献社会时,工作起来自然会充满活力。2、好的领导者要不断吸引人才,一个组织好的人才越多,这个组织成功的机率就愈大,这是非常简单的道理。但有很多领导者经常问我:“好人才真难找呀!如何网罗优秀
28、人才呢?”我给他们的回答总是一个:“只要你条件具备,好人才自然会被吸收进来,不必去网罗他,只要完善自己的条件就可以了。 ”3、好的领导者凡事高标准,就像劳斯莱斯汽车的品管部主管一样,不允许汽车有缺点而出厂销售是他的职责。所以他的标准高,汽车品质好。好的领导者要求标准愈高,人才的品质自然也愈好。但大部分的领导者马马虎虎、得过且过、随随便便,所以他的部属也马马虎虎、得过且过、随随便便。4、领导者要凝聚团结力,一个组织最重要的成功特质,莫过于团结力了。一个军队若不团结,如何打胜仗?商场如战场,公司内部的成员之间若拥有一股紧密不分的凝聚力、向心力,组织团队工作的效率是绝对超过单打独斗的个人的。5、领导
29、者不断训练部属,好的领导者就像一个教练,不断给予部属指导、纠正、技巧锻炼等机会,不断让组织中每个成员加快成长。公司内最大的成本就是没有经过训练的员工,因为他每天都在市场上得罪顾客。要分给别人一杯水,自己先要有一桶水,领导者自己更要接受训练!6、领导者用行动领导,身教重于言教。以身作则给部属看,部属会完全相信你说的是对的,他会照做。若你说给他听,但自己做不到,他不会完全相信,也不一定照着去做。叫他服务顾客,自己不服务,这样的领导是领导不了人的。7、领导者给组织明确的远景,人之所以会有动力,是因为他知道将来会怎样。反之,看不见将来怎么样,他们就会迷茫。人不怕没有过去,但最怕看不见未来,领导者要给组
30、织中的人员看清楚一年内、3 年后、5 年后、10 年后、20年后的时候组织会是什么情景,这可以吸引人才、留住人才、教育人才。8、领导者要善于激励,不是管住他们,这会使成员失去积极性,也不是在他们挫败时安慰他,叫他别难过,而应该是在他遇到挫折时,激励他愈败愈勇;懒惰时,激励他马上行动;消极时,激励他充满斗志;松懈时,激励他加倍努力。好的领导者一定是一个激励大师。9、领导者不断关心,关心成员的工作、家庭、生活、情绪,不断与成员保持良好的沟通,了解他们的现状。这种细心的做法,赢得的回报是你意想不到的。10、领导者不断感谢,你的成就是别人给的,你的今天是跟随你的人创造的,所有功劳是他们的,成功时是他们
31、努力造就的,以这种感恩的心不断去感谢帮助你的成员,人心自然牢固,好的领导者应永远持有这种态度。领导者该做的事情太多了。你需要做跟随者不愿意做的每一件事。当领导者不易,你必须锻炼自己的能力与心智。领导就是管理吗？1、领导=管理； 2、领导从属于管理； 3、管理从属于领导； 4、领导管理。许多管理学中所讲的“管理”实际上就是领导。管理几乎就是领导的同义语。而管理学创始人法约尔又把领导与管理严格地区分开来。领导与管理的差异：1、职能不同：管理维持秩序、领导推进变革 2、功用不同：领导做正确的事，管理把事情做正确3、领导者和管理者的素质不同 4、领导者和管理者成长的途径不同领导与管理的联系：1、领导是
32、从管理中分化出来的；2、领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。领导与管理是组织的两个轮子：领导不力的后果：1、注重细节、忽视战略； 2、缺乏冒险与创新，竞争力衰退；3、选人强调专业性适应性、抑制积极性。结果：僵硬、适应性差管理不力的后果：1、强调远景、忽视近期的计划与控制； 2、缺乏专业分工，员工自主性过大。结果：缺乏约束、混乱试述如何充分发挥群体决策的优势。（1）创造良好的群体决策气氛在群体决策过程中，建立平等、和谐、畅所欲言的决策气氛，鼓励所有的决策参与者提出自己的见解和方案论据，提倡专家“唱对台戏” 、全面听取不
33、同意见。（2）领导者善于运用倾听的艺术在决策中，领导者应注意倾听其他参与者的各种思想。（3）领导者善于运用并控制决策过程中的冲突领导者可采取仲裁、目标置换、说服、妥协等手段，有效地控制冲突。（4）科学地运用群体决策的方法如头脑风暴与反头脑风暴法、创造工程法、提问法、列名法、德尔菲法以及各种定量分析方法。（5）建立科学的群体决策体制领导与管理有何不同？ 答案：领导科学与管理科学的主要区别是： 第一，研究对象不同；第二，研究的内容不同；第三，表现形态不同； 第四，应用的范围不同。 领导与管理区别有三。 第一，领导具有前瞻性，管理具有当前性。 第二，领导具有整体性，管理具有局部性 第三，领导具有超脱
34、性，管理具有操作性。 领导同管理的关系是相辅相成的，主要表现在以下两个方面。 （1）领导离不开管理，否则，领导目标的实现就会成为一句空话。不仅如此，有管理但管理不足也不行。领导有力而管理不足会导致如下后果: 重视长期远景目标，轻视近期规划与预算； 产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则； 容易使那些不愿意运用体制和原则办事的人集结在一起，从而导致情况难以控制，甚至引起混乱。 （2）管理也离不开领导，否则，管理的行动方向就会迷失。不仅如此，有领导但领导不力也易出现问题。管理有力但领导不够会导致以下情形： 更多强调眼前而忽视长远，过分注重细节问题而很少注意宏观战略； 更多注重专业化、选择，
35、而很少注重整体和团队精神； 过分侧重于抑制、控制，但对扩展、授权和激励强调得不够。“出主意”和“用干部”是毛泽东同志对领导者任务的精辟论述，这里的“用干部”就是指领导用人。请你从领导艺术的角度谈你对领导用人境界的理解。 答：（1）使员工和下属接受远景目标 （2）使组织目标转化为个人目标 （3）建立人才脱颖而出的机制 （3） 选用比自己更强的人来为自己工作 （5）让每一位下属感觉到自己是最重要的 辨析一组概念：领导权力、领导权威与领导权术。 答：权力是一种影响他人做某种事情的力量。这种力量可能是强制性的(例如职权)，也可能是来自领导者自身的人格感召力，它表现为下属的自愿服从与资源依归； 权威是一
36、种以职位权力或个人特质为基础而形成的影响力。其类型主要有职位性权威(积极性权威和消极性权威)和人格权威； “权术”就是权变之术。领导权术从它诞生的那一天起,就为统治阶级所掌握和利用,并忠实地为其服务。领导权术从一开始,就承担了这样的社会角色和历史使命:第一,“权术”要为统治阶级尽“忠” 。第二,“权术”要为统治阶级尽“责” 。第三,“权术”要为统治阶级尽“能” 。 试论述有效发挥权力的十种方法： 创造有权的印象；先使用代价较小的权力；使奖惩随形势而定；间断地使用权力；因人制宜；尽量少用直接控制；使别人欠自己的情或债； 使用权力也应该做成本分析；只使用自己拥有的权力；不断评价自己使用权力的效果。
37、 如何提高领导用人成效？ （1）善于抓住并充分获得领导用人的事实根据。需要根据；素质根据；绩效根据；制度根据。 （2）善于充分地把握和运用领导用人的理论根据。素质理论；绩效理论；人才理论；人力资源开发与管理理论。（3）实行和坚持一整套相互配合协调和相互支持保证的用人原则。 （4）逐步改善领导用人环境。 （5）发展、完善和应用素质测评的专业理论、技术和工具。 （6）全面优化组织人事工作者的素质。 （7）全面提高领导素质，这是提高领导用人成效的先决条件。 （8）坚持正确的用人标准，不断改造和完善用人标准。 （9）建立和推行有效的领导用人监控机制。监控用人标准在实际用人过程中的执行情况；监控用人原则
38、在实际的用人过程当中是否遭到违背、践踏或废弃；监控领导用人过程本身的程序是否科学、民主和合理。 领导决策有哪些原则？ 答：（1）客观性原则 （尊重客观规律） ； （2）信息性原则（准确、全面、及时、适用，归纳整理比较选用，克服 8 种倾向 P98：图现成、自我中心、排除异己、恋旧、选择接收、先入为主、喜新厌旧、求同） ； （3）系统性原则 （分析系统上下左右前后内外动态情景，以实现决策整体综合优化） ； （4）外脑原则（利用参谋部、智囊团） ； （5）集体性原则 （利用班子成员、专家、智囊、参谋、听证会等，现代决策特征） ； （6）对比优选原则（多个方案比较鉴别） ； （7）灵活性原则（解放思想讲灵活，防治刻板和简单） ； （8）时效性原则（特定条件、时空、环境作出，特定时间完成） ； （9）可行性原则（决策确立在可利用的现有的人财物、技术等条件之上） ； （10）法治化原则（以职权、程序、法规、条件作出决策） ； （11）道德性原则（不违反授权人的愿望、人类的根本利益、全面发展） ； （12）有限性原则（最大限度临界决策但不能越界，权力条件有限） 。
