1、浅谈 360 度绩效考评在我国企业的应用摘要:360 度绩效考评作为近年来广泛实践于企业的优秀考评方法,能够客观、公正地评价员工的绩效,促进员工的发展。本文在详细了解 360 度绩效考评方法的基础上,结合目前它在我国的应用现状,针对在实践的过程中出现问题提出相应的解决措施,以此帮助企业更灵活地应用 360 度绩效考评。下载 关键词:绩效 绩效考评 360 度绩效考评 企业文化 绩效管理是企业人力资源管理的一项重要工作,它能够切实提高员工业绩、有效帮助组织开发团队协作能力。而绩效评估是企业进行绩效管理的有效途径,它的目标思想是指企业为了达到某种预定目标而设定的一系列管理方法与思想,这一过程是完全
2、有章可循的。常用的绩效评估方法主要有SWOT 分析法、平衡计分法、关键业绩指标法、360 度绩效考评法,其中 360度绩效考评法是近年来广泛流行于各大企业的绩效考评方法。 一、360 度绩效考评 360 度绩效是由被考评人的上级、下级、同事、客户以及自己匿名参与,对被考评者进行所谓的一种全方位、全视角的考评。其所涉及的内容主要有任务绩效、管理绩效、周边绩效、以及员工的态度和能力各个方面。360度绩效考评针对不同层面的员工参与者实行不同的评测标准与方法,它设计的依据是以职位为胜任特征的评价模型,使考评结果更具说服力。 360 度绩效考评的程序如下:(1)考评设计。360 度绩效考评的是由专业素养
3、、业务能力、管理能力综合构成的测评者胜任能力指标,同时需要配以合理的反馈打分系统。它采用 0,1 计分制,考评者对被考评者的能力选择这之间的任意数值,赋予不同的权重。(2)选择考评参与人员。专门设立一个考评委员会,由委员会选择考评者,其中上下级的考评参与者可由人力资源部提名,同事考评参与者应防止被考评人提名与自己关系好的人作为考评人,客户考评人可依据客户信息库等资料进行甄选。所有参与考评的人员都需要接受相关的指导和培训,从而做出正确客观的评价。(3)实施考评。这个过程中应严格进行标准化管理,从问卷的开封、发放、指导到疑难解答、收问卷和加封保密,都要加强监控和质量管理。(4)统计反馈结果。通过适
4、当的处理数据,得出被评估者各项能力的得分,并且把分数进行横向的比较和纵向的排队,可以找出来自不同层面的测评者对同一能力的认知差异,进而分析出现问题的原因。(5)反馈结果。首先应向被评者提供反馈,这样可以帮助被评者提高业务技能和业绩水平;第二应向参与的评价者提供反馈,指出他们在评价的过程中所犯的错误,从而帮助其提高评价技能。 二、我国企业实施 360 绩效考评的现状分析 西方先进的管理理论与方法在引入我国之初都不是那么地尽人意,360 度绩效考评方法同样源于西方,我国很多企业在运用它的过程中往往出现了水土不服的状况。近年来,360 度绩效考评已经成为企业人力资源管理工作的重要组成部分,并且许多企
5、业都进行了相关的尝试。但是,种种实践表明只有很少的大型企业认为 360 度绩效考评能够真正提到改善绩效的作用,多数企业仍然没有体验到它的好处。综合起来,360 度绩效考评的实施在我国主要出现了以下问题: 1、忽略文化对其的影响。中国企业内多半都是家长制的领导方式,员工对于领导也是毕恭毕敬、顺从迎合的态度,他们从来不敢对自己的上级有不好的评价。而西方文化强调的开放自主、主张充分听取各方意见、营造轻松愉快的工作氛围从而来改善业绩;中国人这种保守、难以接受别人忠厚的意见、工作环境压抑缺乏生机、以及尽量维持关系的做法完全不符合 360度绩效管理所倡导的充分吸收各方意见,这样肯定就无法有效地实施。 2、
6、目标不明确。360 度绩效考评的目标是通过有效的绩效评价改善员工业绩、职业发展服务亦或是用于员工职位的晋升、薪酬的涨幅这两方面。企业的种种实践表明,若是想真正取到理想的效果,应该切实把第一种情况摆在第一位;若将第二种情况首当其冲,就转为将员工的个人利益放在第一位,那么这样员工之间为了自身能够得到更高的评价会产生恶性竞争,利益的强烈冲突使得他们会给对方不公平、不客观的评价。这样明显是歪曲了360 度绩效考评的最终目的。 3、指标不科学。我国很多企业在实施 360 度绩效考评之初即是购买即用、盲目模仿,这种“拿来主义”的做法并未检验其内容、形式、问卷的考评等各个方面是否真正与企业自身的战略目标、经
7、营目标、企业文化等相匹配,有的企业甚至将自身财务、人力、销售等用一种绩效指标来考评。这种不科学的指标如果在企业引进 360 度绩效考评之初未经发现,那么后来的实施过程也变得毫无意义、形同虚设。 4、保密不到位。360 度绩效考评所设定的匿名式给问卷打分,这在很大程度上改变了原有的由于胆怯心理而畏惧实事求是的做法。然而,我国多数企业的保密工作并没有真正做好,企业一次保密工作的失败就很有可能为今后开展工作带来一系列的困难。保密工作的不彻底,会导致员工的不信任、缺乏安全感。 5、沟通不充分。我国很多企业在 360 绩效启用之初就未进行有效充分的沟通,这会在评估过程中出现宽大或严格误差、同类人误差、近
8、因误差、晕轮误差等问题,从而最终影响评估的结果。另外,因为员工毕竟对其很陌生,若未接受培训指导,没人教他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观造成的误差,就会导致员工疏于操作,评估准确度也会降低,其结果往往也是难以令人接受。 三、我国企业如何使用好 360 度绩效考评 1、明确考评目的和方法。企业管理人员是否向参与者阐明操作流程、操作方法在很大程度上决定了实施 360 度绩效考评的成败。例如,每位参与360 度绩效考评的员工都会被告知考评的目的是帮助其成长与提高、以及用于个体发展性评价,而非只与业绩、晋升、奖金挂钩。在 360 度绩效考评引进之初,可以考虑保留以前的考评系统。其中,36
9、0 度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设,而旧的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。这样就可以消除员工对考评的担心,同时也使组织逐渐适应和接受这种新的考证工具。所以,在实施 360 度绩效考评之前,有必要对全体员工进行系统全面的培训,使其了解 360 度考评的目的和具体操作方法、流程,以此来降低员工的不安全感。 2、建设可信的企业文化。企业必须保证将 360 绩效考评制度与本企业的发展战略、企业文化有机地结合起来。首先,由于是从国外引进的考评系统,故之初应对其进行中国化的改造,不能单纯地照搬;其次,组织上要形成相互支持与信任、激励、富有爱心的文化氛围。这样的组织不会给员工过
10、大压力,不会提出过高的绩效标准,而会考虑有关员工本身成长的一些指标,他们重视员工,关注员工的个人学习成长及价值实现,乐于鼓励员工创新,各员工之间友好相待,为有效实施 360 度绩效考评奠定了坚定的基础。 3、做好各项准备。360 度的有效实施需要诸如信息方面、结构方面、参与等方面的顺利确保。首先,信息方面。有些企业在引进 360 度绩效考评体系时,误认为信息来源是越多越好,于是就无节制地增加评价者数目。事实上,参与评价的员工不一定每次都要上级、下属、客户以及同事俱备,企业在选择参与考评者时必须考虑到员工的工作职责及其发展方向,重视那些对其职业发展有贡献影响的评价者,而不是越多越好或越全越好。第
11、二,结构方面。众所周知,目前企业考评应用最广泛的工具莫过于各种形式的问卷。那么,究竟如何选择制定问卷呢?考评指标应是定量还是定性?封闭式表示还是开放式?考评特殊行为还是一般工作行为?例如,必须平衡好定量和定性的问题,一份优秀的绩效评价表要求既有定量指标又有定性描述的指标;另外,特定工作背景下的工作行为和一般性的工作行为都需要有所体现,其中,一般性质的工作行为用于定量考查,而特殊的工作行为则需要结合定性描述来进行。第三,360 度绩效考评由于参与人员众多,所以时常会出现参与矛盾。例如数据和信息的匿名性质和处理过程的人员本来就存在对立性,这样既要做到公开又要做到保密,就对 360 度反馈体系的实施
12、提出了很大的挑战。由此要解决参与的矛盾就要求企业进行适当的授权,选取不同部门的不同层级的员工参与组成“360 度绩效反馈委员会”。另外,360 度强调沟通与协调发展,遇到矛盾时应尽量将指标客观化,减少主观判断,对事不对人,建立信任的氛围。 4、发挥好上级的作用。360 度绩效考评强调重视高层管理者的赞同与支持,这是因为传统都是上级对下级进行考评,而 360 度绩效将下级对上级的考评也纳入其中,这在起初会使上级管理者无法适应,抵触心理油然而生,所以上级人员的支持与理解是顺利开展并实施 360 度绩效的关键。 参考文献: 陈晓晨.360 度绩效考评方法的研究综述.科教文汇,2009;02 叶星宇.360 绩效评价在我国企业实施中的问题及对策.中国集体经济,2008,04 于春节.如何在人力资源管理中应用 360 度绩效考评.山东省农业管理干部学院学报,2005;4 陈国生.基于跨文化环境的跨国公司 360 度绩效考评模式探讨.湖南财经高等专科学校学报,2009;6 (责任编辑:刘旭华)
