1、浅谈“岗位定制型的培训体系搭建”摘要：本文借鉴企业大学最佳实践与建设方略中对学习地图作出的解释，结合笔者实际企业培训工作中对员工培训的研究与实践，以信息通信相关岗位为例，将“培训”、“课程”以及“讲师”这些单一元素以“课程体系”和“学习地图”的形式有机联系起来，为今后的企业培训提供理论依据。 下载 关键词：信息通信 培训 课程体系 学习地图 一、前期研究综述及问题提出 培训是企业人力资源管理的基本职能之一，是企业为丰富员工知识、提升员工技能、改变员工行为和工作态度所采取的教育活动和过程的统称。在现有的培训体系中培训只是培训，课程只是课程，讲师只是讲师，每个事物都有自己的身份和职责，没有谁为培训
2、课程实施的失败负责，也没有谁为课程实施的顺遂邀功，似乎独立于整个人力资源管理工作的体系之外。企业培训活动必须有一个完整的培训体系，有明确的目标，实用的课程，适合的培训讲师，有效地培训评估等课程体系。连贯的培训课程体系的成功之处，在于它能使员工理解那些把培训体系中多门独立课程串联起来的主题连接点。而揭示这层关系是培训讲师的职责，但是，首要问题还是这些关系必须存在。 学习地图恰恰巧妙、直观地显化了这三者的关系，它是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。那么究竟什么是学习地图？为什么学习地图会责无旁贷的承担起企业培训活动的体系搭建任务？ 二、了解
3、信息通信岗位发展与定位 1.信息通信专业脱颖而出，成为公司中的重要角色 信息化专家培养是一个宏大、复杂、系统而又严肃的人才工程题目，牵涉到人的心智模式建设、思维体系建设、人文环境建设、专业体系建设以及实践体系建设等众多方面。一方面，信息化专家需要有独到的见解、敏锐的观察能力和卓越的专业技能，能独挡一面地解决生产实际中存在的问题，并创造性地提出技术革新建议与方案；另一方面，信息化专家需要有崇高的理想、健康的体魄与心理以及正确的思维方式。 2.信息通信专业面临严重挑战，人才培养遇到机遇与挑战 随着国家电网公司“三集五大”体系的建设与完善，面对软硬件资源池、公共数据资源池、云计算、物联网、大数据等下
4、一代互联网技术的发展与冲击，信息系统建设与运维面临高度集成、高风险、技术密集、共享融合、应用深化等特点，对信息化工作人员在技术能力、统筹规划能力、应变响应能力等方面提出了更高的要求和挑战。 然而，由于长期的工作条线原因，在项目管理、硬件环境、软件开发与部署、应用系统推广与部署、系统测试等领域培养了一批专门的技能人才，具有相对专业的建设与运维人才队伍。但是，能从整体上把握信息系统架构与建设质量，同时能兼顾项目进度与成本的专家队伍仍然比较缺乏；能依据信息系统运行信息预测信息系统运行风险的专家非常匮乏；能有效应对管理需求与业务需求变化的人才依然很少；具有全局意识、能准确判断信息化发展方向，并提出因应
5、战略和措施的高层次、创新型专家比较匮乏。信息系统运维急需一些既精通现代信息技术，又精通信息系统所实现业务与管理的复合型、专家型的人才。 三、信息通信专业能力素质模型 1.职责分析从岗位特性起步 通过研究出来的专家培养体系并付诸实践，培养出德才兼备、创新型、满足企业发展需要、具有卓越专业技能、灵活应变能力、全局性与前瞻性思维能力的优秀专家队伍，实现各类专家个人技能横向与纵向的发展与集成，形成个人系统性资讯与专业素养，建立专家工作机制，服务于研发建设、运行、安全等方面的决策咨询、技术攻关、突发事件处理，为信息化建设和大发展贡献力量。 根据总结提炼，形成了“3+1+4”的培养体系。“3”指三个培养阶
6、段，分别是基础培养、专业培养和进阶培养。“1”指专家积分制管理方式。“4”指信息化专家的组织管理、活动形式、品牌授权机制、任用机制。 每个阶段预计为期一年，每个阶段均采取全方位的考评，确保专家培养队伍动态更新，持续优化。 2.强化专业能力管理，建立多种管理方式 信息化专家的认定、定级、评价、考核、退出与培养计划的制定需要专门的组织机构来管理。 一种方式是组建技术委员会。由主管领导担任理事长、技术发展部专工负责科技发展规划制定并收集项目建设规划与计划、人资部专工负责培训计划的制定与落实，成员由公司认定的各方面信息化专家组成。人资部是技术委员会的日常管理机构，同时负责制定技术委员会活动章程与信息化
7、专家的认定、定级、评价、考核、退出。 另一种方式是建立专门的内训部门，直接对主要领导负责，设立人才工程规划、内训考核和技能巡检专工，专门负责人才培养的规划与计划、信息化前沿科技与核心技术、业务的的规划储备、内训师教练系统的组建、专家与人员技能水平的考核与巡检、各类培训计划的制定与实施、专家活动章程的制定与修编、专家活动的安排与落实、信息化专家的认定、定级、评价、考核、退出等等。 四、绘制信息通信岗位培训学习地图 1.学习方式梳理 “岗位培训学习地图”是将综合学习理念、终身学习理念和培训全过程开发理念融入到一线职工的培训需求和培训大纲中，结合员工岗位胜任素质要求，以“职工讲堂”、专家授课、“师带
8、徒”等多种培训形式为切入点，开设培训必修和选修课程，根据员工的工作性质和时间自主选择课程为特色，实行“必修+选修”多元化，集中与分散式相结合的考核模式进行培训管理，最终实行员工培训积分制管理。 以信息通信专业部门为试点，建设信息通信企业特色的“岗位培训学习地图”，由人力资源部牵头组织相关部门设计培训课程、设计员工培训标准和评价指标，将沟通能力、合作能力、解决问题能力、创新能力等“综合管理能力”作为通用能力和专业技术能力一起作为岗位培训必修课，通过强化必修课学习提升员工岗位胜任能力；在一线员工的工作中建立“终身学习”的理念，在岗位能力基本需求的基础上，制定员工能力提升培训方案，采用“技术营培训”
9、等骨干员工培训，制定选修课程培训方案，通过专家团队带动员工提升能力素质。开发公司特色培训课程、建设公司内部专家库，让更多的员工参与到培训过程中，对培训效果的评价不仅考核相关培训指标，还要考核培训发展指标。 培训课程的制定要充分考虑一线员工的想法，对必修课程的设计和选修课程的设计上要充分结合岗位说明书进行，培训的主题不能偏离员工素质模型。培训时间可以自主灵活掌握，完成课程所需要的全部学分即可。 2.学习地图绘制，解决“工学矛盾” 加强现有的培训需求分析，实现从年度培训需求分析细致到季度和月度分析，掌握每个专业岗位的职责、内容、流程以及能够胜任此项工作的人员知识技能水平要求；完善员工的培训档案信息，特别是重点岗位人员情况，要根据岗位情况适时对岗位培训效果进行分析，明确员工是否适应现有的岗位技能培训，有效解决培训需求和实际培训间的矛盾问题。 与此同时，在培训实施过程中积极引导员工参加企业文化建设，让员工掌握企业文化精髓、作用、发展和意义，使信通分公司企业文化建设适应全体员工的实际发展需要，同时可以通过培训让员工对企业有着良好的认同感；在培训评价时可用“以赛促练”的形式进行检验，多种形式检验员工的成才培训，告别单一模式，使得培训工作能够顺利进行，能够达到预期培训效果。 总之，建设适合信通公司发展的教育培训体系，建设一支素质高、战斗力强的职工队伍是企业长久可持续发展的重要保证。
