1、浅谈企业中层领导干部考核存在的问题及对策摘 要：文章论述了在企业管理中中层领导干部考核工作的重要作用，分析了干部考核管理中存在的问题，并针对这些问题给出了建议。 下载 关键词：中层领导干部；考核；建议 中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）11-0026-02 1 中层领导干部考核的重要意义 中层领导干部队伍作为企业的中坚力量，其建设和管理直接关系着企业的发展。中层领导干部的管理一般分为培养、选拔、使用、考核等几个方面。作为领导干部履职情况的直观体现，考核是整个干部管理体系中非常重要的一个部分，对领导干部自身而言，考核结果直接关系着其薪酬水平和未来的职业
2、生涯走向，科学有效的考核体系能够激发领导干部的工作激情，形成有效的激励作用；对企业而言，考核能起到对领导干部工作的监督和牵引作用，引导领导干部为企业的经营生产目标服务，促进企业战略目标的达成。 2 中层领导干部考核体系存在的问题 在企业实践层面，由于相关配套制度的不完善，缺乏科学理论指导等原因，导致中层领导干部的考核还存在着很多问题。 2.1 考核方式的选择不准确 每个企业对中层领导干部的考核方式各不相同，并没有统一的标准。但企业采取的考核方式必须与企业自身特点相吻合，才能发挥考核的作用，如果选用方式不恰当，就会出现问题。以 360 ？?考核为例，这是目前较多企业采用的考核方式。该考核方式的主
3、要特征是考核结果由单位高层、中层领导干部、部门职工等多个群体的测评结果共同组成，因为有更多的信息渠道，考核结果会更加全面。但 360 ？?考核也有其适用范围，一般适用于组织结构、人员构成相对稳定的企业，而对于成长期或是变革期的企业，由于内外部环境变化过快，组织、人员频繁变动，无法保证考核结果的准确性。再比如对生产销售型企业，因为企业有明确的经营目标，不适用于 360 ？?考核，这样的企业应采取以目标为导向的考核方式，建立KPI 考核。360 ？?考核还由于其考核主体复杂，在设计考核内容时会更多偏向主观印象，见表 1，客观量化的考核内容较少，可能导致考核结果被考核人的人缘、人际关系等因素影响，不
4、能真实反映领导干部的情况，这也是企业采取这种考核方式时需要注意的问题。 2.2 考核指标设置不合理 为了克服 360 ？?考核存在的问题，很多企业在考核时也加入了对客观业绩的考核，但由于考核指标设置的不合理，导致考核效果不理想。 考核内容与企业的战略规划缺乏内在联系。如企业大的战略目标是追求长期稳健发展，但在考核中只关注领导干部的短期经营行为；企业的经营理念是降本增效，控制成本，考核干部时却只看最后结果，不关注生产过程中的消耗。 考核指标无法量化。考核内容多定性评价，少定量测评，导致在测评过程中，无法得出精确的考核结果，这类问题在科研单位较为普遍。 考核指标不利于后期分析。考核的一大作用就是后
5、期数据分析，利用分析结果指导企业的发展规划，如果在设计指标时，没有考虑到这一点，会对后期的工作造成影响。 2.3 考核周期过长 不同于企业普通职工的月薪制，在很多企业中，中层领导干部的薪酬实行年薪制，年薪制是以年为单位支付薪金，根据领导干部年度任务完成情况确定其薪酬水平。与年薪制相对应的，很多企业对领导干部的考核周期也是一年一次，如果是处在市场竞争中的企业，外部环境瞬息万变，领导干部的每一步决策都将影响企业的业绩，如果考核周期过长，企业即使发现了问题，也会因为不能及时纠正而造成难以估量的损失。 2.4 与干部薪酬缺乏对应关系 考核的重要作用之一就是确定干部的薪酬，但在考核结果向具体的薪酬金额的
6、转化过程中，很多企业并没有一套科学合理的计算公式，最后的考核结果只用来作为领导干部的排名依据，而具体的年薪数值，还是由主要领导的“平时印象”决定，“凭感觉”发放。这就大大削弱了干部考核工作的重要作用，使得很多领导干部不重视考核，或者产生“干好干坏一个样”的心理，无法发挥考核工作的效果，不利于干部队伍的管理。 2.5 缺乏对考核数据的分析 很多企业在考核工作中存在着“为了考核而考核”的现象，对考核工作的重要意义并没有充分的认识。考核前缺乏对整个工作的策划，考核工作结束后，大量的考核数据被“束之高阁”，由于没有对数据进行科学系统的整理分析，考核结果无法转化为企业发展的助力，对干部队伍的建设也没有起
7、到应有的促进作用。耗费了企业大量人力物力的考核工作，最后只成为一项日常工作，对企业经营战略目标的达成没有起到太大作用。 3 干部考核工作的建议 3.1 考核体系与企业战略对接 在设计考核体系时，要考虑如何使考核指标有效地融入企业的整体战略，可适当引入专业的人力咨询公司帮助企业设计，或引入先进的管理工具，通过“由理论而实践”的路径丰富考核内容，解决考核过程中考核方案、考核指标的设定。将主观测评与客观评价作为组成考核内容的两个独立部分，经过加权得到考核结果。如中航集团多年来推行的 IBSC（综合平衡记分卡），可以将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，确保对领导干部的考核与企业战略的执行监督相
8、一致。 3.2 增加领导干部的日常考核 对领导干部的考核是一项长期持续的过程，除了年底的例行考核外，必须加强对日常工作的考核，适当增加任期考核、专项考核等不定期的考核工作。也可将年底的考核工作分解到全年分段进行，化整为零，有利于在考核过程中，及时发现问题，解决问题，做到快速反应，以适应不断变化的外部环境。日常考核结果与年度考核结果相接合，可以更加全面、立体地反映领导干部的个人能力与任务完成情况。 3.3 建立科学的薪酬体系 薪酬作为激励领导干部的主要手段之一，必须要给予足够重视，设计基于考核结果的薪酬体系，充分发挥考核的作用。平衡领导干部基本工资与绩效奖励的关系，由考核主导激励，彻底改变由主要
9、领导说了算的薪酬发放方式，坚持用数字说话。干部薪酬的特殊性在于除了要考虑年度工作完成情况外，还要体现不同领导干部职级、部门、岗位等多方面要素。企业可实行职位管理，推行领导力工程，建立宽带薪酬体系，通过“宽带”这一概念体现领导干部之间的属性差异。职位管理与考核相结合，建立完善、客观的薪酬体系。 3.4 注重数据分析 改变“为考核而考核”的 360 ？?考核的方式本身就会产生大量数据，先天具有数据分析的基础。要注重对数据的整理汇总，经过多年积累，逐步建立干部考核的数据库，深度挖掘这些数据，必要时引入特定的数学工具，形成专项分析报告。通过对考核结果的分析，发现干部队伍存在的共性问题，和每一个领导干部的个性问题，及时采取措施，提升干部队伍建设的科学化水平。 4 结 语 企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的竞争，一个企业的中层领导干部阶层正是人力资源中的“关键少数”，是企业发展的中流砥柱。企业的干部管理部门要下大力气，认真研究对策，引入科学理论，建立更加务实有效的干部考核体系，提高企业的整体竞争力。 参考文献： 毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策J.价值工程，2014，（7）.
