1、浅析如何从财务角度提升多核电施工后勤服务公司的专业化能力摘要：本文以服务于核建集团下属的国内最大核电土建施工企业的专业后勤服务公司为例，针对公司业务特点、现状和所存在的主要问题，提出如何从财务角度入手，提升多核电施工后勤服务公司专业化能力的建议，包括：提高资金使用效率；建立物资信息管理系统，监控物资采购成本；建立设备信息数据库管理系统，实现车辆动态管理；强化总部职能，激发员工热情；加强财务队伍素质能力建设等。 下载 关键词：财务角度 多核电施工 后勤服务 专业化能力 中国经济逐步进入转型升级的新常态，经济增长下行压力持续加大，由高速进入中高速增长时代，核电工程也毫不例外地受到冲击，面临收入相对
2、减少而成本费用相对不减的局面。同时，新一轮核电重启迫切需要专业后勤服务公司管理转型升级。这种情况下，公司如何能够做到提供更优质的产品和服务，树立品牌形象，在更好地服务内部的同时积极走向外部呢？本文结合实际案例，探讨通过一系列措施达到上述目的的途径。这些措施包括：严格执行资金预算刚性、高效利用、加速周转，提高资金使用效率；建立物资信息管理系统，有效监控采购成本，促进物资集中采购战略落实；建立设备信息数据库管理系统，监控车辆运营成本，同时实现公司资产动态管理；强化总部职能，激发员工热情；加强财务队伍素质能力建设，实现财务与业务的融合和互动。 一、公司现状与主要问题 L 公司是国内最大核电土建施工企
3、业 H 公司下属的专业后勤服务公司。作为专业化公司，从核建集团下属企业的后勤服务属性来说，须以提供职工全方位服务为己任，不得以盈利为目的。餐饮服务提供的许多产品是被限定售价的，造成部分产品要承担来自企业内部的政策性亏损。从公司属性来说，必须要追求经济利益最大化，公司必须获利才能生存、发展。 目前，公司专业化能力提升方面，存在一系列问题。 （一）资金管理未能实现精细化，资金使用效率不高 L 公司目前在全公司范围内实施资金集中管理。公司所有合同的合同款收入全部汇入公司总部指定的银行账户，项目组日常运营资金支出实行资金申请审批制度，每月根据各项目组月初资金申请和公司整体资金情况，予以拨付使用。该管理
4、办法导致项目负责人形成重生产、重进度、轻现金流的不正确观念，以致结算不及时，资金回收效率低，严重影响资金使用效率。如何提高资金使用效率，成为公司提升专业化能力需要解决的首要问题。 （二）缺少物资信息管理系统，无法实施物资集中采购战略 各项目组建立物资入、出库采购台账，财务人员按日序时登记每种原材料的单价、数量及金额的入、出库明细，可明细反映各个项目组每月每种原材料每日采购情况，但总部无法对各项目组各月各种原材料特别是大宗商品采购价格、消耗数量进行系统的对比分析；无法及时、精准地掌握核电施工各个阶段用餐人数、营业收入信息数据，更无法实时监控和督导。 如何更有效地进行过程管控和前瞻性管控，实现有效
5、地监控采购成本，收集核电施工各个阶段成本、收入相关信息数据，推动大宗物资集中采购战略实施，是另一急需解决的课题。 （三）设备管理前瞻性筹划不足，资产动态管理难以实现 公司按月编制车辆运营分析报告，详细登记每台车使用情况，按月明细反映了每台车辆各项费用，但数据真实性无法考证，更无法将每辆车各月发生费用进行系统的对比分析和累计反映，人工利用 Excel 等软件花费大量的时间和精力统计的资料，形成“信息孤岛”。 那么实现资产动态管理，保证原始数据及时准确，总部可实时监控每台车每项费用，提升财务分析与决策支持能力，为公司战略规划收集相关数据，是需解决的第三个重要问题。 （四）管理模式不健全，阻碍专业化
6、能力提升 公司目前的管理模式，削弱了总部对基层项目组各项业务的监控能力。公司的政策下发到基层项目能否不折不扣地执行成为一个值得怀疑的问题。特别是财务制度，财务人员（基本为代账人员，职业道德和政策性较弱）与其长期合作，当地环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响，当公司政策与项目组意愿发生冲突时，财务人员很多时候选择向项目组妥协。其次各项目提供的产品和服务差异性较大，使得不同的核电项目对公司的评价褒贬不一、毁誉参半。 利用信息管理系统平台，实现规范化、精细化、数据化、标准化管理，是需要解决的第四个问题。 （五）财务人员专业素质不达标 由于公司执行集中核算制度，各项目组仅设置代账人员。财务从业人员专
7、业文化水平、知识结构和业务水平相差甚大，整体缺乏应变能力、创新精神和创新能力，难以满足公司业务快速发展转型升级的需要。 财务从业人员实现角色转变，从单纯的财务记录、统计转变为有效利用信息管理系统进行财务分析、控制；实现财务管理与具体的经营业务的融合和对接，真正实现财务管理业务化，也成了需要解决的关键问题。 二、从财务角度提升专业化能力的措施建议 （一）严格执行资金预算刚性、高效利用、加速周转，提高资金使用效率 随着集团公司的快速发展，目前资金问题已成为制约集团公司发展的瓶颈。作为提供内部服务的专业公司，资金的紧张程度不言而喻，只有将有限的资金资源高效利用，加速周转，才能满足公司转型发展资金需要。为此，需要采取三项措施。 1.将资金预算与现金预算有机结合 为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门、各项目组年度资金预算，分别将现金流量预算细化到每周，使预算在不断变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。要求各项目组上报资金计划（按季、月），据此对各项目组的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。其次，各项目组各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策及成本费用支出预算，区分可延期支出和不可延期支出，使资金占用量适宜各期现金预算。
