1、房地产企业成本费用管理问题的探讨摘要：成本控制是企业经营管理中永恒的主题，中国的房地产市场自2006年以来连续两年的超常增长后，2008 年、2009 年遇上了楼市拐点。如今，面对国家政策的调控，房企高管们的关注焦点也从不计成本拼命圈地重新回到了如何合理地控制企业成本这一话题。因此，本文主要探讨房地产企业如何进行一个项目的成本费用管理，希望对我国房地产企业的费用管理有所帮助。 下载 关键词：房地产企业 项目 成本费用 管理 前言 2008年以前，我国房地产业迅速发展，房地产行业的利润率要远远高于其他行业，不少房地产商在当时还没有重视项目开发成本的控制问题，或者处于想控制成本却没有行之有效的办法
2、和措施的状态。目前如何以最低的成本在规定的时间内开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产企业需要关注的重要问题。房地产开发成本控制不是简单的建设实施阶段成本控制，更不仅仅为了某个阶段的费用节约，而应从项目开发的全过程、全方位的角度出发，最大限度利用有效的资源(人力、物力、财力)，从整体意义上降低项目的开发成本，从而提高房地产项目的经济效益，提高房地产开发成本管理的科学性。我国房地产业虽然发展速度较快，为我国经济发展和人们生活水平的提高做出了巨大的贡献。 一、房地产企业项目成本费用的构成 房地产开发项目成本费用的构成和确定是进行房地产投资分析和决策的主要依据。它包括土地费用、前期费用、建筑安
3、装及其他工程费、销售费用、财务及管理费用和开发期税费。一个项目的全过程成本是由许多具体的过程和分过程的成本构成的。成本控制的过程就是房地产开发企业通过运用科学的管理和组织方法使人、材、机的组合不断优化进而用最小的成本来实现最好的效果，成本管理的好坏也反映了一个企业综合运用资源的能力，是对整个企业从管理决策层到执行层的协作能力的考验。而这些过程和分过程的成本又是由许多具体活动的成本构成的。由于各种因素的影响，长期以来，我国的工程管理者并没有真正认识到工程项目前期对工程成本控制的决定性意义，而是把施工阶段作为成本控制的重点，通过对施工图预算、建安工程价款的核算来控制成本。这样的方法虽然可行，但收效
4、甚微。要有效控制项目工程成本，就要把控制的重点转移到项目前期的投资决策和设计阶段，进行全过程的工程成本管理。 二、房地产企业成本费用管理存在的问题 房地产项目成本构成可以分为企业外部成本和内部成本。因为外部成本主要是国家和行业的宏观调控政策等，本文不做讨论，主要讨论影响项目工程成本的内部成本。目前一些房地产公司工程成本管理工作存在如下问题： 1.缺乏成本控制意识 地产企业需要“成本管理”这一管理思想和口号很早以前就被业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。而地产公司做的真实情况又是怎样呢? 前两年楼市火爆，销售价格节节攀升，房企的日子过得比较舒坦，基本不用担心是盈是亏，只是赚多赚
5、少的问题，因此，许多房地产的从业人员对成本控制的意识都比较淡薄。曾有一位房地产公司领导闲聊的时候说道，“哪里需要控制成本，只要设计并建起好的房子，肯定能卖出好价钱。”中层以下的员工持这种观点的更普遍，不时会有人提出诸如在小高层住宅中加装观光电梯、在外墙安装铝塑板(一般是大型商场才会用到这些设计)等华而不实且花费不菲的建议，从不考虑增加的成本能否带来相应的效益。由于部门分工的原因，大多数人都认为房地产企业的控制成本是预结算部门和财务部门的事，根本没有这方面的意识，更不用说在日常工作中去体现全过程、全员、全方位地进行成本控制了。 2.公司的组织结构不利于成本控制 目前，大多数房地产开发企业都属于典
6、型的直线职能式组织结构。董事长、总经理和财务总监分别是第一、二、三把手，总部的各中心都是相关职能部门，其总监基本都兼任公司的副总经理(除法务部由总经理直管，财务部由财务总监直管)，各项目部的负责人(或称项目经理)虽然也参加公司经营班子会议，但通常级别要比副总低一级。无形中各项目部的地位就比总部各职能部门好像矮半截，所以对总部的人员皆统统戏称“领导”。这种架构的副作用就是等级观念非常明显，总部的各职能部门容易形成官僚作风。基层项目报“上来”的事项，运气好就批的快一点，如果“忙”或者棘手的事情，就有可能迟迟不批，或批得模棱两可，或作个无法执行的批复。比如某项目部施工现场按原设计方案无法实施，提了个
7、变更方案报到设计中心，得到的批复是:“在不改变造价的情况下，同意变更”。可是不改变造价是根本做不了该项变更的。工作无法协调推进，大大增加了进度成本，除了部门和个人的因素外，最主要还是组织结构让各个环节成了项目推进的绊马绳而非助推器。 3.缺乏对成本的数据分析 现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望能够做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。但是很少企业
8、推行数字化的成本管理系统，使得项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或电子文档中，没有人对历史数据做进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。 三、加强房地产企业成本费用管理的建议 1.提高目标成本制定的科学性和可行性 房地产行业的成本造价通常经历投资估算、初步设计概算、施工图预算和施工决算几个步骤，不断地趋向准确。项目决策是在企业发展中心作出可行性研究报告、出具投资估算并获审批通过时就已作出，如果在预算时才能将目标成本明确，往往是亡羊补牢，为时晚矣。所以应将估算作为目标成本的雏形，要求概算及预算只
9、能在估算的正常范围内变动，这样才能作出正确的经营决策。 2.树立成本控制的观念和企业文化 贯彻责任成本负责制，培养全员参与成本控制的观念和企业文化。应把目标成本考核同经济责任制结合起来，做到奖罚分明。为此要做到：第一，以目标成本为准绳，指标面前人人平等;第二，实行成本否决，目标成本完不成的，其他工作干得再好也不能评选先进，并给予相应的经济处罚;第三，各部门的考核中应加入可量化的成本费用指标，增强全员成本控制的意识。3.构建具有成本管控能力的组织结构 改革公司的组织架构，使之与成本控制任务相适应。直线职能式的组织结构已经在国人的脑海里根深蒂固了，尽管它有这样那样的弊端，但人们似乎已习惯了容忍。而矩阵式已为众多管理者所耳闻，也知道它能解决一些直线职能式的问题，但真正实施又犹豫不决。矩阵式的组织体系以任务为中心，以目标为导向，最适合对以项目管理为主的地产行业，而且国外也有了许多成功的经验，关键是观念的改变和责权利的结合。 参考文献 张绍球.房地产开发设计阶段的成本控制初探.住宅产业张岳红.试论房地产开发项目的成本控制.科技创新导报向德发.房地产开发项目工程造价的全过程控制.管理
