1、我国农合行市场定位问题初探摘要:本文主要从制定营销策略、经济差异化、银行内部经营、外部同业竞争、实现可持续发展和金融资源优化配置等方面阐述农村合作银行进行市场定位的重要性,并分析了农合行在市场定位中存在的问题及其成因,进而有针对性地提出了相应的对策。例如,农合行应在进行市场调研及对自身优劣势分析的基础上,根据 CAP 模型进行客户、经营区域和产品的定位。同时,农合行应完善法人治理结构和营销组合战略,加强对人力资源的有效管理。只有通过系统、准确、完整的市场定位,农合行才能稳健地开展业务,继而实现盈利和可持续发展的目标。 下载 关键词:农村合作银行 市场定位 营销策略 农村合作银行是在农信社基础上
2、改建而来的地方性股份合作制商业银行。自 2003 年 4 月 8 日全国第一家农合行浙江宁波鄞州农合行成立以来,短短几年时间,农合行已在全国范围内大面积铺开。截止 2008 年底,全国共有 158 家农村合作银行。目前农合行尚未摆脱农信社的市场定位,与其他金融供给主体的市场定位也有趋同之势。这不仅影响到农合行的自身经营,也使金融资源得不到有效配置。因此,探讨农合行市场定位问题具有一定的现实意义。 一、我国农合行市场定位研究的现状 由于农村合作银行改制起步较晚,国内学者对于农合行市场定位的专门研究不多,大多数学者将其放在农村合作金融这个大范围内来看,笔墨涉及不多,观点较为统一。陈飞(2008)以
3、江苏泰州海阳农村合作银行为例,在分析了市场定位选择的难点和矛盾后,提出要正确引导、突出主体,并把为“ 三农” 服务和社区性地方金融机构作为农村合作银行最主要的市场定位。李晓健(2008)在借鉴欧洲合作银行发展经验的基础上提出农合行应该以市场为导向,服务地方经济,服务“三农”,牢牢占据农村金融市场和中小企业融资市场。白雪峰(2006)与刘洋,沈晶(2007)都将市场经营目标定位于地方性社区银行,即“三农、居民、个体工商户、民营和私营中小型企业的社区小型零售银行”。分为农村和城市两块区域进行阐述:在农村以个人零售业务为主,从“小”字上做好三农工作;在城区以中小企业贷款为主,努力打造为支持中小企业发
4、展的特色银行。以此实现企业、社区、银行效益的三赢。与以上学者不同的是,孙力军(2008)在分析农合行市场定位中,除了考虑农村和城市两大区域外,还考虑了城郊结合部这一金融市场。他的观点是定位于城郊新兴产业,培植中小企业集群,用战略的眼光来看待发展,紧随大城市脉搏。本文将在上述研究的基础上,进一步探讨农合行明确市场定位问题的重要性,并运用市场营销技术,提出对策。 二、我国农合行明确市场定位的重要性 市场定位是市场营销中的重要概念,它使本企业与其他企业严格区别开来,也就是说,“要给产品在潜在的顾客心目中确定一个适当的位置” 。明确的市场定位既为农合行制定市场营销战略奠定了基础,也为其带来特色优势,增
5、加被替代的难度。因此,农合行制定准确的市场定位意义深远。具体来说: 第一,明确市场定位是农合行制定营销策略的要求。 市场定位是制定各种营销策略的前提和依据。根据细分市场的具体情况,企业可以开展集中有效的营销,充分挖掘市场潜力。准确的市场定位使农合行能够充分合理地安排营销投入,既避免了由于过度开支造成的人力、物力、财力的浪费,也避免了由于开发不足而丢失有效的市场。此外,目标市场是不断变化的,只有掌握了市场趋势,明确了市场定位的问题,才能使企业制定的营销策略跟随市场趋势的变化而变化,保证营销策略更加合理。在正确定位的前提下,产品、定价、分销等各项工作相互配合,确保了农合行营销体系的内在一致性,有助
6、于提高营销活动的效率,为农合行进一步开拓市场奠定坚实的基础。 第二,明确市场定位是农合行适应经济差异化的要求。 我国经济发展差异性显著。从空间上来看,东、中、西部地区经济发展程度差异较大,各地区的城市化进程也不同。以国内生产总值为例,2008 年全国 GDP 总值为 300670 亿元,东部地区 GDP 的绝对数为 177579.6 亿元,占全国比重的 54.3%;中部地区 GDP 绝对数为 63188 亿元,占全国总值的19.3%,明显低于东部地区水平;西部地区 GDP 的绝对数是 58256.6 亿元,略低于中部地区 8。这决定了农合行不能推广全国统一的模式,要因地制宜。此外,城市化的深入
7、使得农村经济呈现多元化,不同地区农村经济发展对农村金融的要求也不相同,市场需求越来越复杂和多样化。农合行的经营范围不可能覆盖全部市场,必须科学地进行细分和选择市场,才能满足不同地区客户的金融需求,实现更有效地发展。 第三,明确市场定位是农合行加强内部经营管理的要求。 科学选择市场定位,既是实现合规经营和办行宗旨的基本前提,也是实现经营目标和长远发展的重要战略。我国农合行整体经营管理水平较低,缺乏核心竞争力。模糊的市场定位使银行的发展缺乏目标性,不利于其经营管理;而错误的市场定位更会导致银行的发展偏离轨道,造成农合行获利能力下降,盈利空间紧缩。而在进行市场定位的过程中,农合行能够看清自身优劣势和
8、外部经济环境,找准核心竞争力。在此基础上,农合行便能将资源集中用于目标客户,使业务的开展更有针对性,有助于农合行提高盈利能力。 第四,明确市场定位是农合行应对外部同业竞争的要求。 明确的市场定位对于保证农合行在激烈的同业竞争中立于不败之地具有重要意义。十年前,出于经济效益考虑,大量银行业金融机构纷纷收缩农村网点,选择从农村市场“集体撤离”。 随着中国农村经济发展速度的加快,中央政府建设新农村政策的出台,让商业银行从中看到了巨大商机。2008 年以来,大型商业银行又开始了一场“集体返乡”。如 2008 年下半年,北京银行、民生银行、南京银行等中小股份制商业银行纷纷着手在农村地区筹建银行和小额贷款
9、机构;与此同时,众多国有商业银行已经完成在县域的布局,如 2008 年 12 月 9 日,中国建设银行发起设立的首家村镇银行在湖南省益阳市桃江县正式开业。这些都充分说明,农合行的市场份额在逐步缩小,如果再不找准自身的市场定位,很难与这些历史悠久或发展程度较高的银行竞争。第五,明确市场定位是农合行实现可持续发展的要求。 首先,准确的市场定位有利于农合行提高经营管理水平和资金使用效率。市场定位明确后,农合行就可以调整资产配置结构,集中资源于目标客户,以较小的投入获取较大的收益;进而完善银行价值链,提升产品附加值,减少与大银行的竞争成本,提高银行的金融服务效率。其次,准确的市场定位为农合行实行集约化
10、经营、走内涵式发展道路提供了前提。准确的市场定位要求银行根据细分的目标市场,对现有的网点机构予以重组,运用分销渠道策略合理地设置营业网点,通过联合、兼并、重组等方式壮大资本实力。避免盲目地依靠扩张资产和设置网点来提高竞争力。因此,明确市场定位有助于银行稳健地开展业务,实现可持续发展。 第六,明确市场定位是农合行优化资源配置的要求。 由于受资源和资金所限,任何一家银行都不可能满足所有客户的需求。目前,农村合作银行尚未完全摆脱农村信用社的市场定位,在业务方面与其他金融机构有趋同之势。无差异的经营不仅消弱了农合行的竞争力,而且造成金融资源的盲目浪费。各银行纷纷对市场上已经存在的优质大客户竞相提供资金
11、,形成无序竞争,而那些潜在的优质中小企业却得不到及时的资金支持,这显然不利于金融资源的优化配置。准确的市场定位有利于构建一体化的金融服务网络,形成互补效应,促进整个经济资源的最优配置,使金融部门更好地发挥对经济的支持作用,进而提高经济增长中的金融贡献率。 总之,明确市场定位既是农合行实现内部稳健经营和可持续发展的要求,也是应对经济环境和外部竞争的需要。只有认识到市场定位的重要性,并给予高度重视,才能够找准农合行在市场适当的位置,进而开展后续的营销工作。 三、我国农合行市场定位存在的问题及成因 经过几年的发展,我国农村合作银行取得了加大发展。但在市场定位方面仍存在较多问题。具体表现在以下几个方面
12、: 第一、市场定位较为模糊。 一方面,许多新成立的农村合作银行尚未完全摆脱农村信用社的市场定位。虽然农合行的经济性质有了改变,在合作制的基础上吸收了股份制的有利因素,但却没有向现代银行迈进,仍沿袭农信社旧有的发展方向。这表现在客户层次较低,缺乏优质客户资源;经营管理水平低下,人员素质有待提高等方面。另一方面,一些农合行虽有了明确的目标市场,却未能在特定的细分市场中树立鲜明的并为广大服务对象所认知的市场形象和品牌。这种无差异的市场战略使得农合行的发展缺乏自身特色,难以脱颖而出;再加上成立时间较短,在客户心中建立的信任感和依存度不高,很难于历史悠久、发展程度较高的银行竞争。 第二、同质同构现象严重
13、。 所谓同质现象,是指农合行在金融产品和服务的提供上缺乏差异性。目前,农合行的主要业务还局限于传统的存贷款业务领域,主要依靠存贷利差创造利润,中间业务所占比重很小。此外,农合行自身人才、资金等条件不足又限制了其金融创新的效力。农合行盲目模仿其他金融机构金融产品,难以适应目标客户的特殊需求,有的由于无规模不能带来效益,造成创新产品缺乏生命力。同构现象是指农合行与众多国有银行和股份制银行在机构设置上的低水平重复。在农村地区,农合行的网点设置受到农信社和邮政储蓄银行的挤压,竞争优势凸显不出;而在城区与大型国有和股份制银行又没有形成互补效应。这种低水平重复建设既不利于自身发展,又阻碍了金融效率的提高。
14、 第三、市场定位缺乏规划。 农村合作银行在市场定位过程中缺乏整体规划。首先,农合行未将市场定位策略提升到战略高度,没有从长远角度来把握对市场的分析,缺乏全行性的整体推进和系统性拓展。市场是不断变化的,因此市场定位也应顺势而为,更应走在前端。但回顾新组建的农合行,其经营大多是被动地跟随市场需求的变化而调整,存在滞后性。其次,大多农合行没有设立专门机构负责系统的市场定位及营销策略的制定,营销队伍薄弱,产品营销没有实现有效整合。对客户提供的差异化、个性化服务没有真正落到实处,无论对大客户还是一般客户营销的产品都差不多,提供的产品也不够精细。长远战略规划的缺乏会使得银行后劲不足,只针对眼前情况来定位而
15、忽视长远的发展,有时会得不偿失。 造成以上问题的原因应该是多方面的,主要表现在以下方面: 第一、市场信息掌握不充分 市场定位的前提是要在动态变化的市场中寻找和发现那些尚未得到满足的市场需求,找准目标区域和客户,才能进行产品的设计和推广。而农合行没有充分重视市场信息搜集的前期工作,造成其业务开展的被动性。任何一家企业,只有找到适合自己的服务对象进行业务拓展才能实现社会效益和经济效益的双赢。银行作为一类特殊的企业也不例外。新组建的农合行大多没有经过严密的市场细分,没有仔细考虑所处的外部金融环境和自身优劣势,即考虑自己是否具备或能否创造出满足目标顾客需要的条件。对市场信息掌握的不充分导致了农合行市场
16、定位模糊不清以及业务和服务的同质化。 第二、人力资源管理不到位。 目前,农合行大都还保留原有农信社的员工,虽然也引进大学毕业生,但整体人员素质不高,缺乏新形势下应具备的市场观念、风险观念、竞争观念、效应观念和创新观念,不能适应现代金融业的要求。首先,人才引进机制不健全。由于农合行整体薪资水平不高,规模不大,品牌不响,很难引进高端人才。这导致管理层人员素质不高,直接影响整个银行的经营与发展。其次,员工培训不到位。现在的银行员工仅做到专业性已远远不够,需成为一专多能的复合型人才。而农合行在员工的培训方面多是被动的,滞后于金融业务的发展,缺乏整体性和前瞻性。一流的金融人才直接关系到银行金融产品创新的
17、开展。这也是农合行服务大众化、业务同质化和产品单一化的重要原因。 第三、经营理念陈旧,企业文化欠缺。 近年来,农合行在坚持“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念的基础上,积极探索适合农合行自身特点的市场营销产品。但由于经营理念陈旧,营销意识不强,缺乏对营销策略的深入研究,尚未形成核心竞争力。而银行的核心竞争力正是别的竞争对手难以模仿和复制的,是银行持续获取竞争优势的源泉。这与农合行的企业文化欠缺有关。企业文化是企业核心竞争力的基础,银行内的企业文化是银行价值观、经营理念和员工行为规范的集中体现。优秀的企业文化可以内强素质,外塑形象,提高农合行在顾客心中的认可度;有助于农合行内部
18、科学管理,是其持续发展的需要。这一部分的缺失,导致农合行的市场定位缺乏规划,不利于银行的长远发展。四、我国农合行完善市场定位应采取的对策 当前,金融领域的竞争十分激烈,农合行要制定以市场为导向、以盈利为中心、以可持续发展为目标的经营策略,首先就必须解决好市场定位的问题。第一、积极开展市场调研工作。 市场调研是指运用科学的方法,有目的地、系统地搜集、整理有关市场营销的信息和资料,分析市场情况,了解市场的现状及其发展趋势,为营销决策提供客观的、正确的资料。市场调研的重要意义在于:能够借助市场调研,把握非可控因素的现状以及发展趋势,为营销策略组合的制定提供动态性的保障。通过市场调研来确定区域、客户和
19、产品的定位,能够使农合行的经营范围更有针对性。在国外,金融领域的市场调研几经很成熟,如美国一家大银行,仅集团总行每年在市场研究方面的花销就达 30004500 万美元。银行业市场调研包括以下三方面:一是宏观环境的调研,包括国家的法律法规、行业政策 、经济发展态势等,从而可以把握市场节奏确定营销方向;二是市场需求的调研,即根据细分的目标市场洞悉不同客户的需求以把握市场动向;三是竞争对手的调研,包括竞争对手的发展目标、经营战略、能力优势等,做到知己知彼。市场调研的形式多种多样,包括实地调查、问卷调查、网上调查、专题调查、信息沟通等形式,农合行可以从自身条件出发选择适合本行的形式及时捕捉市场和客户信
20、息。 第二、弄清自身优劣势所在。 截止 2008 年底:全国共有 4 家国有商业银行、3 家政策性银行、13 家股份制商业银行、22 家城市信用社、138 家城市商业银行、4965 家农村信用社、16 家农村商业银行、158 家农村合作银行和 1 家邮政储蓄银行。在众多金融机构中,国有银行和众多股份制银行已纷纷完成上市,完全市场化的运作手段带来的融资能力、资产质量、人力资源、产品创新等方面的优势是农合行无法企及的。但农合行也应看清自身优势所在。首先,是天然的地缘优势。农合行作为地方性银行,由于长期服务与本地市场,与当地政府和企业关系密切,容易获得地方政府支持;对客户信息的掌握较对称,利于贷款业
21、务的开展。其次,农合行网点密布,尤其在县域和城郊结合部区域,网点优势更明显。这适应了个体和私营经济户小额、分散贷款与灵活、方便的金融服务需求。再次,农合行具有管理层次较少、信息反馈灵活、金融交易成本低的特点。由于农合行的经营地和决策地在同一地区,所以信息传递较快,能够及时解决客户需求。此外,农合行一级法人、两级管理的扁平化管理模式决策链较短,能够简化信贷审批程序,提高服务效率。 第三、以 CAP 模型为依托进行市场定位决策。 随着市场竞争的加剧,竞争领域的不断拓展,现代商业银行的市场定位通常要考虑多种因素,因此就产生了针对客户(Client)、经营区域(Area)、产品(Preduct)三个主
22、要要素的市场定位方式,即 CAP 模型定位。笔者以 CAP模型为依托,选取县域、城郊结合部和市中心区域,根据农合行的自身优势,因地制宜得进行市场定位。 县域经济是以县城为中心、乡镇为纽带、农村为腹地的区域经济。发展县域经济是解决三农问题的切入点,党的十七大也提出要做特、做活、做强县域经济。因此县域经济市场具有巨大的发展潜力。2009 年政府工作报告中指出对三农工作要毫不放松,全年中央财政用于三农的投入为 5955 亿元,比上年增加 1637 亿元,增长 37.9%,这为农合行的发展带来政策机遇。在县域,可以将农合行的客户定位于扶持“三农”,支持农业产业化经营,发展生态、旅游等特色农业,帮助农民
23、进入市场。 城郊结合部是城市低收入者、外地务工人员和原居民的集中居住地。在有发展潜力的城市,城郊结合部作为投资热点,具有无限的价值增值空间。2009 年 1-11 月份,城镇固定资产投资 168634 亿元,同比增长 32.1%,比上年同期加快 5.3 个百分点,国内贷款增长 46.4%,这为农合行信贷业务的发展带来新机遇。在这一市场,农合行应该以个体私营企业、民营企业和居民个人为目标客户群体,为其提供个性化的零售服务,培育一批优良的企业客户群,加强优质企业对农合行的依存度。 市中心区域是竞争最激烈又最有吸引力的区域,农合行的优势不明显,但不能放弃这一市场。随着城市化进程的加快,农合行最终的发
24、展趋势将是商业银行,因此应努力创造条件,稳健的开展业务。可将农合行的业务定位于大银行不愿过多关注的部分:如中小企业的放贷;毕业大学生的创业小额贷款;代理业务、证券投资业务等中间业务,通过错位经营来寻找和发展新的业务增长点。 农合行只有因地制宜的开展业务,才能既于农村信用社等地方性金融机构区别开来,又不会受到国有大银行和众多股份制商业银行的排挤,有其立身之地和盈利之处。 第四、完善营销组合战略。 市场营销战略是市场定位的延伸,而营销组合战略是市场营销的核心。营销组合主要包括产品、品牌和分销渠道的营销。 1、 加强金融产品的创新,满足客户多元化金融需求 现阶段,农合行由于自身规模实力、专业技术、资
25、金人才等方面的限制,想要进行原创性的金融产品创新,实现的可能性低,因此最便利的途径就是“拿来主义”。但拿来并不是直接的运用,而是在引用-消化-吸收的基础上进行再创新,并且结合自己所在区域客户群体的需求,有针对性的创新。例如,自 08 年以来,国家相继出台了“家电下乡”、“汽车下乡”等活动,农合行可以根据国家政策的指导,设计出相应的信贷产品,并给予一定的利率优惠,丰富农村消费信贷市场。 2、树立品牌形象,培养一批优质的客户群 品牌是企业的无形资产,银行品牌是银行产品个性化的体现。一旦企业产品成为一种品牌,会形成企业的可持续竞争优势,为企业带来良好的竞争绩效。银行作为一类特殊的企业,自然也要创立自
26、己的品牌文化。如招行为私人理财客户提供的“金葵花”卡,及其“因你而变”的品牌理念;农行的个人金融产品“金钥匙”,及“伴你成长”的品牌战略;交行的品牌产品“基金超市”等,都深入人心。农合行也应结合不同地区服务对象的特点,打造属于自己的品牌形象,以此来培养一批优质的客户群。这也是银行建设企业文化的内在要求。 3、扩张分销渠道,完善硬件设施和软件服务 农合行主要以零售业务为主,对于零售业务来说,销售渠道是至关重要的。因此,合理设置网点可以增强农合行的辐射力和渗透力。此外,应加强硬件设施的建设,充分利用当今发达的电子和通讯技术,如 ATM 机和 POS 机等,还可通过手机银行和网上银行来布局。让位于县
27、域、城郊结合部的客户可以享受和大银行同等的服务。为了培育优质忠诚的企业客户群,农合行还可以通过设立客户经理这一职位,作为银行和客户之间服务的纽带,提供一对一的个性化服务,增强中小企业对农合行的依存度。 第五、完善法人治理结构。 完善的法人治理结构是企业进行一切经营决策活动的前提。在明确市场定位后,必须处理好法人治理结构的问题,才能稳健的开展后续营销活动。目前,农合行已基本建立了“三会一层”的法人治理结构,即股东代表大会、董事会、监事会和经营管理层。但在实际运行中尚存在一些问题,如股权较分散,股东决策积极性不高,监事会监督不力等。具体可从以下三方面完善:一是进一步优化股权结构,适当提高股权集中度
28、。根据银监会的有关规定,鼓励增加企业法人持股和单个法人持股比例,增强企业法人进行管理的积极性。二是建立独立、有效的董事会,发挥其核心作用。优化董事会结构,建立外部董事和独立董事制度,有利于强化董事会的监督和约束,确保银行的规范运作。三是提高监事会履行职责的能力。扩大监事会的职能范围,把其改造成董事会的上层机构;健全内部监事工作联系制度,加强纪检、审计、财务等部门人员的沟通、交流;加强外部监事的参政议政能力,可适当考虑提高外部监事的股份,使其利益与银行息息相关。只有保证农合行的决策职能、执行职能和监督职能相互分离,三会相互协调相互制约,才能共同达成经营目标。 第六、深化人力资源管理 人才是形成银
29、行核心竞争力的关键,农合行应该坚持“以人为本”、“以市场为导向”的人力资源管理机制。具体可从以下四方面着手:一是引入市场用人机制。进一步深化用工和选拔制度改革,逐步推行领导岗位公开竞聘、员工岗位双向选择;鼓励人才合理流动,实行岗位轮换,依照市场化原则配置人力资源;此外,在农合行不断扩张的过程中,还可考虑建立员工外包制度来降低劳动成本。二是引入市场竞争机制。实行竞争上岗、末位淘汰等制度;在行内举行业务知识竞赛,充分调动员工学习和工作的积极性,激发员工潜能;三是建立培训机制,加大对员工培训的投入。通过岗前专业培训、在岗考核来提高员工的岗位技能;定期聘请经验丰富的专家来行进行业务讲座;开展以新业务、
30、新产品为重点的实时性培训,以及针对核心团队的系统性、提升型培训。以多管齐下的方式来提高员工的业务素质。四是建立多层次的薪酬激励制度。对于高级管理层主要是针对报酬、剩余索取权和控制权、声誉等激励机制进行完善,以留住优秀的经营管理人才;对于中级管理层除了注重物质激励外,还要给予晋升、外出培训等机会,更好的发挥对核心人才的激励作用;对于员工来说,应根据不同需求实行不同的激励措施,以增强其集体归属感,进而增强银行内部的凝聚力。 五、结论 总之,面对不断变化的经济形势和日益激烈的竞争环境,农村合作银行迫切需要进行准确的市场定位,并配以完善的市场营销策略。具体的措施需要各个农合行根据自身所处的区域、面向的
31、客户来制定,在实践中不断摸索。只有这样,才能走出农合行自己的一片天地。 参考文献: 中国人民银行主页数据诠释,2009 陈飞.城郊型农合行市场定位的战略思考.中国农村信用合作,2008;1 李晓健.我国农村合作银行发展研究.广西大学,2008 白雪峰.农村合作银行的市场定位与发展战略.河北金融, 2006;4 刘洋,沈晶.论我国农村合作银行的现状及发展定位.北方经贸,2007;5 孙力军.我国农村合作银行市场定位问题研究.商业经济研究,2008;16 A?里斯,J?特劳特.定位时代.美国杂志广告时代,1972 中华人民共和国国家统计局编.2009 年中国统计年鉴.中国统计出版社,2009 侯明
32、廷,市场调研是金融行业提高竞争力的“重要武器”.市场研究,2006;7 中国人民银行主页数据诠释,2009 中华人民共和国国家统计局编.2009 中国发展报告.中国统计出版社,2009 国家统计局,2009 年 11 月份国民经济主要指标数据,2009;12 龚超,关于加快建立现代银行人力资源管理制度的几点思考.农业发展与金融,2008;8 章伟东,对农村合作银行监事会工作的几点思考.浙江金融,2008;9 俞志坚,关于企业文化建设的几点思考.中国农业银行武汉培训学院学报.2008;5 吴健安.市场营销学.北京: 高等教育出版社,2003 徐慧琴,陈梅.关于市场定位的分析.财经科学,2002;7 童雄杰,林国妙.对农村合作银行支持新农村建设的调查与思考.浙江金融,2007;2 (责任编辑:刘璐)
