1、 武汉体育学院 学 士 学 位 论 文 NBA 经营模式对我国职业篮球联赛发展的启示 学 院： 体育科技学院学科系 专 业： 体育经济系 指导老师： 陈艳林 学生姓名： 聂 新 年 级： 2008 级 学 号： 0810070032 1 NBA经营模式对我国职业篮球联赛发展的启示 摘 要： 美国职业篮球联赛（ NBA）是美国第一大职业篮球赛事， 经过几十年的发展 ,从五十年代仅有七八支球队的小联盟 ,发展到拥有 30(一支属于多伦多）支球队 ,横跨美加两国 ,业务遍及全球 ,年营业额超过上百亿美元的企业集团。仔细剖析 NBA 在经营管理方面的一些成功经验 ,对于中国职业篮球联赛而言 ,有着极为
2、重要的理论和实 践价值。 关键词： NBA；中国职业篮球联赛；启示；运营机制 NBA business model for the economic development of Chinas sports inspiration Abstract: NBA is the largest basketball league of the U.S. After several decades of development,NBA have made a large progress, now they have got a 30-teams league across the United St
3、ates and Canadaement of NBA. Thatll have a very important theoretical and practical value for Chinas f and have business over ten billion dollars throughout the world. From a small league of 7 or 8 teams in the fifties. If we have a careful analysis of some successful experience in business managled
4、gling professional Sports. Keyword: NBA、 Chinese occupation Sports、 Enlightenment、Operation mechanism . 2 前言 NBA 是 美 国 国 家 篮 球 联 盟 （ National Basketball Association）的缩写，位居美国四大职业体育组织（棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟）之一，有着广泛的国际影响力。 NBA不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最全球化、影响力最大的职业体育组织。现在正以 42种语言向 212个国家直播赛事，并切有 7.5 亿个家庭在观看 NB
5、A 的比赛。张伯伦、拉 塞尔、乔丹、奥尼尔、姚明等知名 NBA 巨星的故事可以说是家喻户晓。 斯特恩任期内， NBA 的总资产翻了五番。俱乐部从原来的 22家增加到现在的 30 家。 NBA 的全国电视转播从 1984 年的每年近2300万美元，增加到现在的每年 4亿美元；有线电视转播从 1984年的每年 1000万美元，增加到现在的每年 3 66亿美元。除去电视转播， NBA的广告收入也与日俱增。联赛从过去单一的 NBA，到现在的 WNBA（女子 NBA）和 NBDL（全国篮球发展联赛）；从过去的国内联赛发展到现在的用 42 种语言在全世界 212个国家和地区转播。近年来 ， NBA推行国际
6、化战略，在世界各地有 11处办事机构，NBA 中的国际球员也占到全部球员的 15。 NBA 的这些策略使其成为国际上最知名的美国国内联赛。他们的成功已经影响到其他联赛的发展方向，国际化也成为美国国内联赛的发展趋势。 反观 CBA 的发展现状，我们是不是能有所启发，让我国的职业篮球联赛发展有一个可追赶的目标呢？ 3 一、 NBA的由来及其经营模式 （一） NBA 的由来 1946 年，十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立了一个叫 BAA 的组织，这个组织的全称是美国篮球协会（ Basketball Association of America），在 1949 1950 赛季， BAA吞并了
7、NBL，改成现在的名字 NBA（ National Basketball Association）。当时二战结束，人们急需从那紧张的气氛里解脱出来，而体育和娱乐刚好是人们所需要的消费热点。因此， NBA联盟的成立说是一项竞赛，不如说是一档生意投资。 （二 )NBA 的经营模式、组织结构和具体经营运作机制 1、经营模式 -权责划分，整体获益，内部按劳分配。 NBA 模式主要是整个行业对外一致，内部有个良性的竞争机制，联盟整体获益，然后内部利益分配按 照投入和成绩来分配 。首先、 NBA是一个商业机构，不是政府机构； 其次、 NBA的本质是股东的投资行为并不是投机行为。 NBA 联赛经营体制由俱乐
8、部（ Club）和联盟（ Association）构成。各俱乐部是以盈利为目的的独立法人，是公司；而联盟是一个非营利性的商业组织。 NBA是由各俱乐部共同组成的一个独立的市场主体，自主经营，自负盈亏，在经营管理方面不受政府的干预。收入来源主要是门票、电视转播权、赛场包厢、广告、餐饮、停车费等服务以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。 4 联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱 乐部之间的公共事务。联盟是一个严密的契约，这个契约规定了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。联盟出版一个谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员（包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经
9、纪人）的权利和义务，这是一切谈判的基础。按这个指引谈判，双方的余地非常有限，不可能漫天要价、坐地还钱，非常节约交易成本。联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发（网络游戏、服装、玩具等）、全球推广活动如欧洲、日本和中国的赛事等。联盟收入的 51% 用于返还给各俱乐部支付球员工资， 另有一个固定比例用于联盟费用支出。 NBA每个球队都属于企业法人性质，以盈利为目标，内部包括球队所有者、经理及行政工作人员以及球员等主体；而 NBA 联盟并不具备法人资格，它是一个美国职业篮球的行业垄断组织，联盟管理机构本身不具备盈利目标，它只是对联盟内部各项事务进行管理、协调，对外作为 30支球队
10、进行集体谈判和宣传的代理机构，联盟通过各种营销活动获得的利润最终都会分配给各支球队。 俱乐部经营范围包括球票销售（门票收入：常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴 45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球衣广告（联 盟规定位置和大小）、球衣等纪念品销售收入。俱乐部之间收入差距主要表现在： 1、能否进入季后赛； 2、大牌球星的号召力； 3、球场广告费收入等。 5 总的来说，联盟代表 30支球队的整体利益来进行各方面的经营运作和管理协调，赚取的利益由 30支球队来分配，而各球队的利益分配按每支球队的各赛季的表现来决定。联盟本身目的不是自己赚钱，而是帮联盟管理下的各支球队来赚钱，但是最终各球队获
11、得的利润由俱乐部自己的表现来决定。 2、组织结构 NBA 董事会由 30 个俱乐部的最大投资者组成，这使联盟与俱乐部的利益一体化，最大限度地保证了各 个俱乐部的利益，董事会聘请总裁来管理联盟，对每只球队不偏不倚公平公正，为联盟内部各支球队间的良性竞争提供一个公正的环境和基础。 NBA 联盟管理机构的组织结构及其与各球队的关系如图所示： 联盟 董事会 总裁 NBA 球队 联盟管理部 资产公司 娱乐公司 WNBA NBDL 球队所有者 行政管理 新闻广播 事务协调 编辑 人员信息资源 法律 球员计划 公共关系安全 特别项目 消费产品 财政 国际 法律 推销 制作 经营 计划 国际电视 法律事务 图
12、片 6 NBA联盟由两大部分组成，一部分是 NBA 管理机构，一部分是职业篮球俱乐部。管理机构包括联盟管理部、资产公司、女子职业篮球联盟（ WNBA）、娱乐公司以及 NBA 下属的职业篮球组织（ NBDL）。联盟管理部负责联盟经营事务，下属行政管理、新闻广播、事务协调、编辑、人 员信息资源、法律、球员计划、公共关系安全、特别项目和经营等部门。而 NBA 资产公司主要负责 NBA产品的营销和市场开发，它下属有消费产品、财政、国际、法律和推销等部门。 NBA 娱乐公司主要负责 NBA电视影像节目和图片以及网页的制作和发售，它下属有制作、经营、计划、国际电视、法律事务和图片等部门。而 WNBA 和
13、NBDL 都属于 NBA 下属的职业篮球组织。 3、 NBA 联盟的经营管理制度 NBA 目前被大家奉为经典的市场运作模式，也经历了大约 30年的培育期，卧薪尝胆而取得的成就。对于目前市场推广刚刚起步的中国“国球”来讲不失为 最好的教科书。 NBA的篮球竞赛规则多达 13章，共计几百条。这一整套制度很好地解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系，使 NBA 联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又避免了如同欧洲足球那样，由于转会费和球员工资高企，吞噬俱乐部利润的情况。 NBA的联赛组织管理制度主要有这个几个内容， 首先 ，俱乐部的“私权”和联赛的“公权”的边界非常清楚。俱
14、乐部是联盟的主人。但是联赛的公共事务完全委托给联盟处理，联盟也不干预7 俱乐部“私权”范围内的事务； 其次 ，平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐部之间的收益。 联赛是由多个俱乐部组成的，如果俱乐部之间收益差距过大，那么，联赛将会呈现一边倒的局面，竞争性和观赏性将会变差，市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制度，使俱乐部实力即使再弱，也有一个基本收入能雇请球员。但是，这也不意味着“大锅饭”，实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少，体现了既有公平，又有竞争的精神； 再次 ，联盟除了成员的利益外，没有自身的利益。联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。按 NBA
15、 的架构，联盟自身不是盈利机构，没有自身利益，只代表成员利益； 最后 ，保证金制 度合理防范了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他人员的影响。 在几十年的发展过程中， NBA逐渐形成了 一 整套细致的经营运作机制和制度，主要包括以下几个方面： （ 1）联盟准入制度 联盟制定的新球队加入联盟所需要达到的一系列条件或标准。 NBA严格控制联盟球队的数量，并且对所加入球队的所在地有规定。球队大多分布在北美的大城市，并且每个州所拥有的 NBA球队都不会超过 3 支，很少有同一个城市拥有两支以上球队的现象，这种限制保证了每个球队都能够拥有相当大数量的球迷，建立起稳固的市场基础，并且每支球队都能够获得数量比
16、较均衡的支持者，不会出现某几支球队过于受冷落的局面。为保证新加入8 球队有充足的财力进行经营， NBA 规定新球队必须交纳高额的申请费，并且必须得到联盟现有股东 3/4 的赞同票才能通过。 投资者组建新球队的门槛非常高，除了以上的准入限制之外，对球队自身的条件也有非常高的要求。首先，投资者要有足够的资本背景，因为仅仅一项“入门费”就高达上亿美元，其中夏洛特山猫队老板鲍勃约翰逊所交纳的入门费竟然达到 3 亿美元。如此高的资产要求，一般的投资者根本没有力量满足；其次，是硬件设施要满足训练和比赛要求，如比赛场馆、交通工具等，包括新加入 球队不得不斥巨资修建比赛场馆；同时，联盟对球队软实力也有很高要求
17、，并对申请加入的球队的营销能力进行深入调查与分析，以保证球队有足够的经营开发能力；最后，球队组建时对运动员的选择会受到相关条款的严格约束。 （ 2）电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销 NBA 联盟以一个整体的组织形式与其他商业机构谈判，从事比赛经营活动，比如联盟电视转播权、 NBA标志产品的特许经营权等，这种整体的营销方式使 NBA 得以利用自己在职业篮球市场的垄断地位，在价格谈判中占有很强的话语权，获得高额的收入。同时，联盟营销的收益最终通过 平均分配方式返回到各个俱乐部，这样的制度保证了联盟各球队的利益均衡和稳定，保证了每支球队都有相当的财力引入优秀球员和教练，保证了球队间实力差距不致
18、过大，并且避免了球队之间的恶性竞争。 NBA 电视转播权销售按区域范围划分为：国际电视转播、全9 国性电视转播以及地区性电视转播。其中国际和全国性电视转播权营销权利由联盟掌握，而各球队则拥有当地电视台的电视转播权营销的权利，但地区性的电视转播范围不能超过以主场为圆心、25 公里半径的圆形区域。这种营销权利的分配，一方面保证各球队通过联盟收益的平均分配而获得持续经营所需 的收入，并且有助于维持球队间实力的相对平衡，另一方面也可以激励各球队开拓本地市场，寻求更高利润回报。 （ 3）收入来源 NBA 的收入可以分为：联盟收入和球队收入。其中，联盟的经营收入包括：常规赛门票收入、广播权销售收入、表演赛
19、收益、季后赛门票收入、停车费、球队赞助商的资助、联盟衍生产品开发 (比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴 )、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非 NBA篮球巡回赛收益、球队吉祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、 40%的场馆签约收益、 40%的豪华包厢收益、所有权收益 (包括国际电视转播费，赞助 )、从 NBA 娱乐公司得到的收入 (全明星赛，麦当劳公开赛和其他 NBA 特别活动收入 )、球队宣传收益 (在球场半径 70英里内的授权商店中销售的特许商品等 )。 1联盟收入的 51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个固定比例用于联盟费用支出。 俱乐部经营收入主要包括：门票收入（常规赛上缴联盟 6%、季后赛税后上缴 45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球4、 5 引自周永佳，美国职业篮球联赛资源配置制度现状的研究，华南师范大学， 2007.6
