1、内 容 摘 要 目前， 随着国内银行业“黄金十年”接近尾声， 商业银行都面临着如何继续提升盈利 的 巨大 压力。若要实现企业 效益 的持续增长，其中一个重要的手段 就是 强化企业的预算管理。从目前国内研究状况来看， 我国商业银行 的 全面 预算管理 相对落后 。尤其对我国众多的地方商业银行，仍处于初级阶段。 本文 结合 了 我国商业银行全面预算管理的相关资料，分析 了 我国商业银行 现阶段 预 算管理 现状 。研究了平衡计分卡，经济附加值（ EVA）等预算管理方法，通过实际应用案例，分析它们对商业银行的影响。 总结出预算管理中存在的问题，并提出完善的措施。 通过 对预算管理的构成和其运行环境的
2、分析，建立了包含战略、预算、考核为一体的管理系统。通过对财务指标和非财务指标的分析，形成基于企业战略导向的管理框架。通过平衡计分卡将预算与战略及多种非财务指标关联起来，完善与预算体系相对应的考核系统。本文使用了比较分析 的方法，结合研究与具体情况 。 利用理论知识 与实际案例应用现状的分析，例证全面预算管理体系的实际操作性， 提高 银行的 预算管理水平。 关 键 词 预算管理；商业银行 ； 平衡计分卡 目 录 一、 绪论 . - 1 - (一 ) 选题背景 . - 1 - (二 ) 国内外研究现状 . - 1 - 二、 全面预算管理的概述 . - 2 - (一 ) 全面预算管理的定义 . -
3、2 - (二 ) 商业银行实施全面预算管理的意义 . - 2 - (三 ) 商业银行实施全面预算管理的现状 . - 3 - 三、 商业银行全面预算管理应用分析： . - 5 - (一 ) 企业发展战略 . - 5 - (二 ) 全面预算管理的编制 . - 6 - 四、 商业银行全面预算管理方法应用分析 . - 6 - (一 ) 经济附加值（ EVA）核心指标应用分析 . - 6 - (二 ) 平衡计分卡的绩效考核应用分析 . - 6 - (三 ) 在商业银行中实施超越预算的探讨 . - 7 - 五、 商业银行全面预算管理问题分析 . - 8 - (一 ) 全面预算管理的局限性 . - 8 -
4、(二 ) 商业银行预算管理面临的挑战 . - 9 - 六、 应对商业银行全面预算管理的措施 . - 10 - (一 )从战略高度树立预算意识 . - 10 - (二 )完善基于经济附加值和平衡计分卡体系 . - 10 - (三 )做好预算执行分析和滚动预测 . - 10 - (四 )逐步吸取“超越预算”思想 . - 11 - 致谢 . 错误 !未定义书签。 参考文献： . 错误 !未定义书签。 - 1 - 一、 绪论 (一 ) 选题背景 全面预算管理诞生于 19 世纪末期英国， 最先 由政府机构使用，后来逐渐深入到企业 管理当中。 起先 是作为 一种调整 工具引入企业 ，主要针对 为 预算的
5、预测和计划。 随着预算管理理论的发展，采用预算制度的企业越来越多，成为 目前国际上最广泛使用的企业管理方法 之一 。 是企业保持持续 、健康发展的保证 ，是企业 科学管理 体系 的 重要一环 ，更 反映了 企业 拥有者对委托管理者基于利益 的 要求。通过实施全面预算管理，落实管理人员的目标和责任，完善内部管理 结构 ，并将其作为重要的考核依据。 21 世纪初，财政部、国资委 联合推动 我国 企业 实施 全面预算管理以来，企业全面预算管理在我国已得到广泛的认可和实施。但是，从现有的结果反 馈来看，我国的商业银行在运用全面预算的过程中仍然存在着很多问题 。 (二 ) 国内外研究现状 有关预算的研究
6、一直是学术界中的热点问题， 卡普兰 等 (1991)把预算与战略、非财务指标通过平衡记分卡连接起来 ，形成 了 卡普兰 预算模式。刘忠 ,郭文胜 ,简洁 (2004)将 战略和整体资源 作为全面预算管理体系核心， 并建立起 预算运作计划 、分析评估和调整 体系 。刘艳 (2014)对企业全面预算管理与内部控制的 联系 进行了分析，对 全面预算管理实用效果 、 企业的内部控 制水平提升 进行了探讨。张继德 ,王伟 (2014)分析了 全面预算管理的 环境框架 、 发展 现状以及 效 果。田钰（ 2012）在结合国内- 2 - 外 全面预算管理以及 经济附加值的研究 结论 上， 根据促进企业 利益
7、最大化的目的， 提出 构建起 加入经济附加值概念的 预算管理体系。王慧聪（ 2014）通过国美的案例，结合了平衡计分卡与全面预算管理，对其 在预算管理流程中的应用提出了构思。 针对我国商业银行全面预算管理的现状， 肖文东 ,陈盛光 (2011)分析了改进 的方法 。孙剑平 ,邓钦 ,张峥 (2012)在吸收了 海外 先进银行 经验 够 ，对比 针对 我国银行 管理中 管理意识、 编制流程、结构形式等 存在的 若干问题提出了 建议。胡挺 ,易雪飞 ,余馥佳 (2014) 构建了一个借助平衡计分卡，超越预算 等思想 的全面预算管理框架 。 二、 全面预算管理的概述 (一 ) 全面预算管理的定义 企
8、业全面预算管理是指 在企业整体的经营中， 以利润为 主导方向，对所有 活动 实施全方位的预算管理。通过编制涉及多方面 的 如销售预算、生产预算、成本预算、采购预算、费用预算等，从而为企业 提供全面预算的 管理 控制、预算追踪及 结果分析。 有效地建立起 以成本、利润和投资为主体考评框架的 管理控制的体系 ，使 企业的 各类 经营活动能 在 企业科学 有效 的 全面预算管理 架构 下顺利的实施 【 1】 。 (二 ) 商业银行实施全面预算管理的意义 我国商业银行面临 利率市场化的 加速 推进以及互联网金融的兴起，竞争压力越来越大。 传统商业银行的 管理时常 是 重 在 结果的考核， 而轻视过程的
9、 有效管理 【 2】 。 通常，商业银行会把量化后的目标制定成计划指标下发给 各支行 ， 而 各支行 再进一步将 指标进行细化分解。 然而 局部的- 3 - 利益最大化与整体的利益最大化在一定程度上是有所不同的 ，并不代表一定能够使 银行的战略 得以实施 。 商业银行推行全面预算管理， 可以 解决 商业银行预算管理的缺失， 促使商业银行分支机构不会出现为了短期利益而忽视长期利益的 情况 ， 加强银行对于业务流程 控制与 绩效 结果考核 的统一性 。 其次，商业银 行 通过加强流程的控制和管理，围绕发展战略 ，不断的 进行自我 修正 ， 最终 实现 各种业务和财务的目标需要 。通过 细化银行的战
10、略方案和营业计划，从而 实现长期目标与短期目标之间的 有机 结合 ，进一步 提高银行自身 的 管理能力。 海外推行全面预算管理的 成功经验 说明 ， 其 能够有效提高 银行的管理和决策能力，监督控制好 银行的 各类 经营活动， 合理评测 各项 成果 ， 能够 有效 提高商业银行 经营 效率。 (三 ) 商业银行实施全面预算管理的现状 因为 商业银行自身业务与传统企业有较大的不同 ， 二者的应用 不能简单地复制 过来 。目前， 我国商业银行 主要 是以分支机构为基础的全面预算管理体系 【 3】 。与此同时，部分银行尝试部门或条线为基础的 探索 性应用 。然而这种部门“预算” 与 全面预算管理 还
11、是有着一定的区别 。主要有以下几个方面： 1.预算体系： 国内商业银行一直以来实行的主要是 分支机构 的 预算，其他如部门，产品等预算 作 为 辅助 。 【 4】 以 中国农业银行的资料为例：中国农业银行的预算 因 主体 不同，而 划分为 多种结构，主要有： 机构预算、机关预算和部门预算。 其中机构预算是农业银行 各级 分支行所 汇总 的 预算。 各级分支行机关以及直属单位的汇总预算为 机关预 算。 至于 部门预- 4 - 算 ，是 各 分支行机关所设立的 部门或 者所辖的直属单位的 预算。 另外在责任管理时，银行 各预算单位 的首要 负责人 同时也是 费用预算 运行的直接责任人。可以发现 ，
12、 这种模式下预算的战略 目的 分解、 银行资源分配以及业务成绩 考核等，都 是 以 各分支行 为主。 除此以外， 随着国内银行业发展，有些 商业银行 开始探寻多种的预算管理方法，试图 解决 银行 专业化条线 预算管理与分支行预算管理 相对独立 的问题 。如成都农商行 就 要求 其下属 各分支机构 ，要 根据 自身 业务需要，结合实际 需求 编制分支机构 的 草案。 之后 总行 相关业务条线部门则根据全行业务需要 ， 对分支 机构报送的 草案进行 审查核实、汇集总和并协调平衡后，制作出 各业务条线 的 预算草案 。然后交付总行负责预算管理的最终部门， 财务会计部汇总 审核 。但是， 此类部门预算
13、的编制，相比于 以 财务会计 为 基础的分支机构预算， 还需要适当的 管理会计 要素参与建立。 其 需要科学平衡的资源配置体制，对业务或条线进行成本的分摊， 很多商业银行目前 并不是 完全具备 所需要 的条件 ， 所以如今能发挥主要作用的还是分支机构预算。 2.编制与执行： 通常以 年度 的非动态预算为主，部分少量加入了 滚动 预算，进行 监测和调整。 如成都农商行，就是 以年度 作为 预算期间编制预算 。预算 目标确定后， 银行在本年度 一般 是 不予调整 的 。而对于 国内部分 大 型的商业银行：如 中国农业银行 ， 针对常规的小额 项目，多采取弹性 的 预算编制方法，根据 业务量和耗费量
14、给予 编制；对于大额 的 或非常规 性 的支出， 则依据详细的 评估测试 依据 ，使用零基预算来 编制。同时，这些银行在预算的执行过程时 ， 也会要求对实际运行 情况进行监- 5 - 督和观测， 分析 预算周围环境对 目标 可能的 影响。 少数情况下，当 遇到环境或 编制 的基础发生重大变化时 ， 适当 在年度过半后 对 目标进行 适量的 调整。 3.预算指标：除少数中小型商业银行还在使用净利润等 较为传统的指标外。多数商业银行都在逐步 建立起能涵盖资本成本、财务成本、风险成本的经济附加值为预算指标核心的体系。 充分反映 银行自身利益创造能力，准确评价 资本约束与 企业 风险 把控，指导全行各
15、部门与分支机构，围绕企业利益 创造 开展 业务。 4.评价与绩效：大多 数 银行 如郑州银行， 正在 尝试 引入平衡计分卡构建 考核 评价 思想， 进行资源配置时将各部门与分支机构的预算执行结果作为重要依据 ， 打造 了 业务费用预算（包含经营费用和人力资源费用）与战略完成效果的关联方案 ，对业务绩效考核给予了一定的支持。然而这其中，预算的评价与资源配置也同样 存在可能的预 算松弛等问题。 三、 商业银行全面预算管理应用分析 (一 ) 企业发展战略： 企业战略应该是预算管理建立的重要基础 ， 实施与企业 战略 相协调的全面预算管理，对企业总体 发展 有着巨大的 作用【 5】 。在我国大多商业银
16、行的预算管理方法中都提出： 以持续经营和价值最大为目标， 保证 企业的 战略和业务发展 。 通过完善 预算 配置、优化 预算结构，合理规划和控制各项支出，充分发挥预算管理对企业战略和业务经营的 各项积极 作用。然而 企业 对于预算和战略的具体关系并没有更加深入的 强调 。对于一个 企业，不同时期的 发展重心并不相同 ,所以预算管理的中心 也应 随时与企业发展保持同 步 。 - 6 - (二 ) 全面预算管理的编制：我国商业银行预算的编制 基本上 是 在考虑成本和收益的基础上，适当加入一定的弹性预算、零基预算、滚动预算 等方法进行 编制，并且在固定期间 内对预算 的指标进行审核 【 6】 。 分
17、支机构预算在银行预算 编制过程中 使用十分常见。分支 机构预算 有力的结合责任主体的权利和利益，使 预算 体系 更贴近实际 运营状态 。同时 ，相同分支机构 或部门 内部便捷 ， 有效的提高了预算编制效率 。 分支机构预算体系，能够让银行在各部门集体参与的基础上进行预算编制。强化了总体和各分行以及部门的高度连接，提高了预算编制范围的宽度，加强了预算目标和结 果 的落实。 四、 商业银行全面预算管理方法应用分析 (一 ) 经济 附加 值（ EVA）核心指标应用分析 1.基于 经济附加值 指标确定银行的发展战略： 有少数银行 把经济附加值作为制定 企业 整体 发展战略 的重要核心部分。 在全面预算
18、管理的体系中， 将经济附加值 指标作为评价 机构经营成效 的重要 方法。在战略的制定上， 利用经济附加值 来进行 战略发展的预测 。而对于总体战略的分解，围绕经济附加值来 确定 企业短、中期的阶段性目标 。 2.基于 经济附加值 的企业预算考评： 对于经济附加值的应用，更多银行尝试将其与考评进行结合。在坚持以股东利益 最大化为 中心的原则下 ,将 经济附加值的 评价 属性与质量 指标 和数量 指标 有机结合，并且 引入平衡计分卡 ,从 多个方面对银行各个部门机构 的经营业绩 进行全面考评 。 (二 ) 平衡计分卡的绩效考核应用分析 1.平衡计分卡与战略： 以郑州银行为例，其 将平衡计分卡引入
19、到 全- 7 - 面预算管理 当中。 在 银行 战略和预算目标之间构建 了桥梁 。 实施 以 Kaplan为蓝本 平衡计分卡 思想 ， 根据 银行确切 的战略目标， 逐级 建立平衡计分卡 结构。将银行 战略 目标转化为平衡计分卡的四个维度指标， 各 个预算单元则 根据平衡计分卡 的 四个维度 来设定自身的 预算目标。最后企业 依据 现状， 建立总体预算目标，测算出目标实施所 需要的资源，从而进行资源的计划配置 。 以此 实现 了战略目标和预算目标的桥接 。 2.引入平衡计分卡的编制原则： 根据郑州银行预算管理的相关制度，预算管理委员会 会 在企业战略目标 明确 后， 会下发预算编制草案的编制原
20、则的要求文件， 要求各级 分支机构和预算部门引入平衡计分卡的编制原则制定出预算 草案 。这些 预算编制原则 的 提出 ，确立了 预算编制的基本要求，为 各级分支机构和预算部门预算 编制提供了指导。 3.建立分级平衡计分卡体系： 在银行战略目标明确 之后， 管理层会根据平衡计分卡相关要求，将银行的战略目标转化为企业的战略地图，根据企业的战略 目标 所确定各个 子目标，找出关键 要素，确定 指标值。 当银行 战略目标和四个维度的子目标确定之后，接下来的工作就是将其导入企业预算管理系统中。同传统的预算管理系统一样，各分支机构和部门根据各种业务的战略制定各自的平衡计分卡，明确各级 单位的预算编制范围，
21、分别确定自己的总体战略目标和业务战略目标。预算责任人 对基于平衡计分卡设定的战略目标进行落实。根据自己的平衡计分卡来确定所采取的支持总体目标的实现的行动。 (三 ) 在商业银行中实施 超越预算 的探讨 在现行银行中， 传统的全面预算管理 仍 具有其局限性 , 缺乏对企业- 8 - 战略的高度连接 ,过多强调垂直的控制管理 。分支机构和部门参与预算编制，在解决预算目标不符合基层实际情况、员工积极性 差等问题的同时，也还 会带来预算松弛 等 问题。 针对预算松弛，有学者提出 将 超越 预算引入商业银行的预算管理 【 7】 。作为 一种全新的 ,与现下新经济形式相适应的管理模式。银行可以 通过整合多
22、种预算方法和绩效管理工具与技术 ,分离目标的设立与考评奖励 ,以此来实现预算管理的职能。 超越预算以彻底分权和相对业绩评价为主要特征，虽然大多商业银行并不具备完全的推行条件 ， 但是这在企业改进预算中给与了启发，在克服预算松弛等问题方面，银行可以部 分的加入“超越预算”，使超越预算与现有预算管理有机结合。不以强调预算管理为中心的企业控制将逐渐形成，使预算管理的预算计划和业绩评价功能分离，在实务中并存。 五、 商业银行全面预算管理问题分析 (一 ) 全面预算管理的局限性 1.战略 引导不足 ： 虽然 全面预算管理 十分强调 关注 企业 战略 ,但是 只重视短期的经营活动业绩的状况依旧 经常出现 。尤其是伴随着预算目标的逐层 分解 ,企业 尤其是其基层单元容易出现忽略长期战略的规划，而 只关注短期预算目标 的情形 ,使企业的预算管理产生了 与战略 发展的不一致 。 2.过多强调控制 ：企业在全面预算管理中多习 惯性 采取 大量的 垂直化 控制 。这样过于集中地控制管理，可能会 导致 企业的预算管理显得过分集权，让 基层管理者承受了巨大的压力。
