1、 软件项目人力资源管理 2016 年 11 月 29 日 12 交大 计算机 IT 软件项目人力资源管理 I 摘要 在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整 合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团 队 的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。 关键词 ： 项目管理；人力资源； 团队建设；冲突管理；组织计划； IT 软件项目人力资源管理 II Abs
2、tract Among all kinds of resources needed to accomplish the project objectives, the most important is the human resources. The staff in the project team is different from the needs of other personnel characteristics, members of the team spirit as the premise, more attention to the needs of self-este
3、em and autonomy. The development of the project team can be divided into the formation, shock, formal and performance stage. We believe that the formation of the project team, should focus on the integration of human resources; in the shock stage of the project team, human resources should strengthe
4、n coordination and communication; in the project team, regular performance stage and late stage, we should pay more attention to human resources incentive and comfort. Key words: project management human resources; team building; conflict management; organization plan; IT 软件项目人力资源管理 III 目录 第一章 IT 软件
5、项目人力资源管理 . 1 1.1 软件开发项目人力资源管理概述 . 1 1.2 软件开发项目人力资源管理的基本概念 . 1 1.3 软件开发项目人力资源结构 . 3 第二章软件开发项目团队管理 . 3 2.1 项目团队 . 3 2.2 项目团队领导和团队忠诚度 . 5 2.3 项目团队的建设 . 8 2.4 团队建设中可能遇到的问题 . 10 2.5 团队建设中存在的问题的对策 . 10 第 3 章项目团队的冲突管理 . 10 3.1 冲突的起因及过程 .11 3.3 项目中冲突对项目的影响 . 12 3.4 冲突管理中常用的处理方 法 . 13 3.5 项目冲突管理的结果 . 14 第 4
6、章团队的激励 . 15 4.1 定义 . 15 4.2 激励因素 . 15 第 5 章项目组织计划 . 16 5.1 什么是项目组织计划 . 16 5.2 项目组织计划制定要注意的问题 . 18 5.3 项目组织计划制订的方法与工具 . 19 第 6 章总结 . 19 参考文献 . 21IT 软件项目人力资源管理 1 1. IT 软件项目人力资源管理 1.1 软件开发项目人力资源管理概述 在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要有人员、工作程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键。 对任何一个软件开发项目，都需要根据具体的要求获取相应的人员，
7、或进行培训使其具备完成软件项目任务所需的知识和技能。 在软件项目管理中，激发和保持人员的工作热情和积极性是非常重要的。 1.2 软件开发项目人力资源管理的基本概念 1项目人力资源管理的定义 在介绍项目人力资源管理之前，我们先谈一下什么是项目人力资源。 对项目而言 ,项目人力资源就是所有同项目有关的人的能力的总和。而项目管理人力资源属于项目人力资源的一个部分 ,它指的是参与项目管理各方所属的组织内部所有项目管理人员所构成的人力资源总和 ,一些项目管理专家把这部份人力资源称为项目内部人力资源 ,而除此之外与项目有关的其它一切人力资源称项目外部人力资源。 项目人力资源管理就是利用项目人力资源实现项目
8、目标。它包括项目组织中的一切对员工构成直接影响的管理决策及实践活动。这些管理实践活动既包括人力资源外在要素 量的管理 ,就是根据项目人力和物力及其变化 ,对人力进行恰当的调配或招录新的员工 ,是人力物力的配合符合项目的要求 ,发挥其最佳效应。同时也包括对项目人力资源内在要素 质的管理 ,就是采用现代科学方法 ,对员工的思想、心理和行为进行有效的管理 ,充分发挥人的主观能动性。 2项目人力资源管理的目的 项目人力资源管理的目的就是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的 内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目团
9、队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。 IT 软件项目人力资源管理 2 3项目人力资源管理的基本活动 项目管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设 3 个阶段 9 项基本活动。 4软件项目人力资源管理的关键 软件项目人力资源管理的关键是人力资源研究。 原因： 在软件开发项目中，程序员的生产效率是成本的关键因素，对人力因素的理解能有效帮助找到提高生产率的必要方法和技术。 计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时，没有考虑员工的能力和不足，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产品。 因此，为了更好地开发软件产品，
10、必须对人力资源进行研究。 5软件开发项目中人员的工作方式 团队 软件开发是一个独立的、富有创造性的工作。 随着软件规模的增大，软件开发项目中人员的工作都是以小组或团队的方式进行。即大多数软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相互交流、协同工作，小组的规模有大有小。 在项目团队中，每个软件开发人员仍然常常作为一个小组的一员进行着相对独立的工作 完成自己所承担的软件开发部分，所以一个项目的成功，首先必须是项目团队的每个成员的成功；其次是项目团队成员协作的成功。 人力资源规划 招聘 筛选 解聘 确定和选聘 有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干员工 能长期保持高效的能干、杰出的员工 定向
11、 培训 绩效 考核 职业 发展 满意的 劳资关系 组织计划阶段 人员获取阶段 团队建设阶段 IT 软件项目人力资源管理 3 1.3 软件开发项目人力资源结构 1、 人力资源自然结构 人力资源自然结构是以人的自然生理属性来进行的人力资源配置。 包括人力资源的性别结构和年龄结构。 人力资源性别结构和年龄结构是项目人力资源队伍最基本、最一般的属性。 2、 人力资源文化结构 人力资源文化结构是以受教育程度来考察的人力资源组合情况。 受教育程度可分为博士、硕士、大学、大专、高中、中专、初中和小学等不同文化程度。 项目人力资源文化结构就是项目中具有各种不同文化程度的员工数量及其在项目人力资源总量中所占的比
12、例。它反映了项目拥有的智力情况，表明项目的人力资本存量。 3、 人力资源专业技能结构 人力资源专业技能结构是以专业职称、技术等级而进行的人力资源组合。 项目人力资源专业技能结构是指不同级别的专业职称和技术等级的人员数量及其占项目人力资源总量的比重，它明显地反映出项目的技术实力。 4、 人力资源业务或工种结构 人力资源业务或工种结构是指以业务类型或工种组合配置的人力资源结构。 项目是由一定数量和比例的不同工种的工人、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员组成。 管理人员、工程技术人员和技术工人是构成企业人力资源的主体，这一结构是项目有效运行的基本的人力资源结构。 生产人员和非生产人员的数量及
13、其构成比例，也是项目人力资源的基本结构。 2. 软件开发项目团队管理 2.1 项目团队 项目团队是指由一定数量的个体（包括公司内部人员、供应商、承包商、客户等）组成的集合。 IT 软件项目人力资源管理 4 通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。 1团队的特点 无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员 ;中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员 ;外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作
14、没有直接联系的人群。 了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点： a.共同的目标 ： 这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。 b.合理的角色定位 ： 即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰
15、团队成员之间的相互关系。 c.高度的凝聚力 ： 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。 d.团队成员相互信任 ： 信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲 突的一个主要前提。 e.有效沟通 ： 有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。 2成功团队的
16、特点 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； 团队组织结构清晰，岗位明确； 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、公开、赏IT 软件项目人力资源管理 5 罚分明； 组织纪律性强； 相互信任，善于总结和学习。 3项目团队的个性因素 （ 1）面向任务型 这种类型的人员被工 作本身所激励。在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向任务型的人通常将自己描述成自负的、足智多谋的、冷淡的、性格内向的、好斗的、竞争的和独立的。 （ 2）面向自我型 这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自
17、我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向自我型的人通常将自己描述成不妥协的、固执的、好斗的、喜欢竞争的、性格内向的和嫉妒的，喜欢独自工作。 （ 3）面向合作型 这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果软件工程师更加 以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。面向合作型的人通常将自己描述成不好斗的、对自治、成功需求少的、善解人意的和有帮助的，更喜欢在一个团队中工作。 4、 团队成员的个性对团队的影响 通常每个人的动机都是由以上 3 种元素共同组成的，但总有其中一种元素占主导地位。个性并不是一成不变的，它是一个动态发展的过程。 男性倾向于面向
18、自我，女性更倾向于面向合作。 如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功，因此，最成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向任务型的。 因此，项目人力资源管理工作中必须注意团队的构成，选择性格互补的成员构成团队比单纯选择那些有能力的人员构成团队生产率高，成功的机率大。 2.2 项目团队领导和团队忠诚度 1团队领导 项目经理 软件开发项目团队的领导通常称为项目经理，项目经理的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。 实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力： IT 软件项目人力资源管理 6 领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理
19、必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。 组织能力：项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。 协调能力：项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。 决策能力：项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行 决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。 另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重
20、点的能力等。 项目经理作为团队领导对团队成员有着重要的影响，同时，项目经理具有一定的权力，权力与影响是息息相关的，而且权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的。权力通常用来改变成员的行为。 项目经理对团队成员的基本影响因素： 权力：发出命令的正当等级权力； 任务：感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力； 预算：感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力； 提升：提拔员工的权力； 资金：给员工涨工资和增加福利的权力； 处罚：感知到的项目经理实施处罚的能力； 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素； 专门技术：感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识； 友谊：项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。 项目经理可以使用的主要权力，项目经理可以使用的主要权力有 5 种： 强制力：指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情； 合法权力：指在正式授权的基础上让团队成员进行工作 的权力，这种权力与基于权威的影响力相似； 专家权力：指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为； 奖励权力：指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作，奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段； 感召权力：指建立在个人感召力基础上的影响力。
