1、本科毕业论文外文翻译译文标题渠道冲突研究资料来源麦肯锡季刊作者布伦特，扎克埃文斯渠道冲突不是一个新的概念。在商业企业界，它已经使这个领域的经理人沮丧了很多年了。渠道冲突一直伴随着新的营销渠道的发展而不断进步，例如在20世纪80年代的时候引进了工厂直销店和折扣店（玛塔，梅塔2011）。直到最近，随着互联网作为一种新的有活力的分销渠道的出现，这个话题已成为董事会讨论的中心焦点。最近的一项由50家厂商共同完成的调查报告显示，66的人相信渠道冲突是他们在网上销售战略中面临的最大问题（霍根，韦伯2002）。互联网独特的渠道特点将加剧电子商务时代的渠道冲突（玛塔，梅塔2001）。渠道冲突的起源渠道冲突随着
2、市场的发展，经营策略的变化而出现。根据库佩的观点，对权力的渴望可能是渠道冲突的最直接原因（2001年），权力的标志就是它在很大程度上依赖于感知。换言之，任何渠道成员都能够通过改变自身的行为来达到和他们感觉到其他成员所拥有权力的同等程度。制造商，经销商，零售商之间的谈判通常都是关于权力纷争的。制造商所拥有的渠道权力取决于它所生产出的产品在这个渠道经营中的重要程度（国茂2001年）。一位拥有多样化渠道策略的著名的大型制造商，如微软，可能有更多的感知力，因为它同时经营这么多的业务。但是，在其他场合，它可能是最有影响力的经销商。这与工具和零部件等利基商品的制造企业的情形很像。在零售环节，像沃尔玛和家得
3、宝这样的巨头，通常比制造企业拥有更多的决定权。他们认为，一旦他们的供应商开始在网上销售，他们就彼此成为了竞争者（巴塞洛缪2000年）。家得宝甚至在1999年5月，给它的1000多个供应商写了一封信，这封信使得很多诸如乐柏美这这样的供应商停止了网上销售（阿格拉瓦尔，蔡2002年）。从中我们可以看到，这些谈判是怎样变得有点复杂的。然而互联网，在更大程度上是给了消费者更大的权力。这些购物者知道什么是他们想要的，他们在何时何地需要它们。并且消费者更希望绕过零售商去得到他们想要的东西（马塔，梅达2001年）。互联网已经为消费者创造了一个新的期望，并且不论使用哪种渠道，这个期望必须得到满足。这个新定位的顾
4、客期望已经迅速地成为行业标准，即商店24小时营业，价格是透明的，并且不断有个性化的商品呈现。没有实体店面，低开销的公司都在从已成立的企业中抢占市场份额。科技本身就允许所有的商业程序比以往任何时候都运作的迅速。“大规模定制”的商品的潜能也在增长。现有的渠道要么选择努力去满足这些新的期望，要么就承担被其他渠道替代的风险（马塔，梅达2001年）。虽然任何渠道成员都拥有感知的能力，但大多数情况下，制造商仍然是那个需要对有关促成或者抑制渠道冲突的决策作出决定的人。惠普的案例研究利用互联网来创造一个双赢的局面的方法是存在的。分销渠道的战略决策应该按照公司想要服务的顾客的种类所决定。一个公司只要能够负担得起
5、与所有在经营中需要的渠道之间的商业往来支出，并且能够使投资最大化，就能够同时服务于多种顾客群（麦当劳1999年）。美国的惠普是世界第二大个人电脑制造商（现在只有戴尔掌握着更多的市场份额）。为了同戴尔更直接的竞争，惠普被迫对它网上业务的处理方式进行改变。虽然惠普百分之九十的销售目前通过零售渠道实现，但是更多的客户想要直接购买产品。据惠普的营销项目经理，戴夫奇梅尔卡称，他们认为让客户自己决定他们理想的商务交易的方法是个好办法。因此，任何人都可以上网购买个人电脑和打印机等产品。这并不意味着惠普想要放弃自己仅仅在北美就超过40，000的经销商大军。关于价格，惠普没有降价。除了网上直销之外，惠普正在领导
6、它的大大小小经销商去建立电子店面。他们此项计划的目的是对经销商销售惠普产品的方式产生引导作用。虽然仍然有人在质疑这个程序的公正性，但至少惠普涵盖了它的整个业务范围。为了让合伙人也参与到电子商务中，制造商应该找到能够代表双方普遍问题的事物，并且将电子商务建立成这个问题对策的模型（国茂2001年）。与往常一样，这个问题的实质是纯经济学问题。虽然一个兼容的电子商务战略能够有助于消除渠道中的焦虑，但是这种对于经销商或者其它中介的妥协会降低网上业务潜在的营利（巴切尔德，吉尔伯特2000年）。渠道决策矩阵埃森哲咨询公司开发的，渠道冲突策略矩阵对特定行业的“势力和变革的机会”进行分析并且确定出公司可以用来使
7、渠道冲突最小化的“最佳变化战略”。当使用这个矩阵时，必须要理解市场势力的定义“权力属于供应商还是属于渠道的函数”还有渠道价值是表示“测量除制造商提供价值外，渠道为消费者增加了多少价值”。一旦公司开始执行为每个渠道决定市场势力和渠道价值的活动，就可以用这个矩阵来作为“战略思维的框架结构”。这个战略分析可以（1）给每个渠道指出最安全最有效的矩阵组合。（2）显示在哪里需要有冲突，哪里需要调节并避免渠道冲突（本迪克斯）。当市场势力属于供应商并且渠道对于销售议题很少或几乎没有增加显著的价值时，同渠道直接竞争是合适的。虽然通过对技术的使用，航空公司已经能够通过对于电子机票和旅游网站的投资，显著降低支付给旅
8、行社的佣金。当市场势力取决于传统的营销渠道时，即使这个渠道对于交易的完成很少或几乎没有价值，渠道的前向一体化是最好的方式。供应商为了增加其“创造价值的能力”，可以考虑选择“入侵”渠道的方式。这通常是通过创造一个常规渠道不能够复制的创新的供给方式来完成的。没有复制的能力，渠道冲突就可以在可预见的未来被提前阻止。当渠道价值很高，市场势力却很低时，供应商应该肩负起领导其营销渠道的责任。这种情况通常是由渠道分散造成的，因此必须由一个强有力的领导来弥补这个缺陷，这样渠道就可以完成它们各自的目标。当传统渠道的市场势力和渠道价值都很高的时候，就产生了最大的敌对和冲突的情况。渠道成员们都认为它们可以和供应商平
9、起平坐，并且要求这个平等的供应商抓住一切机遇同渠道建立合作关系来增加产生的总价值。这可能是通过创建一个新的不与传统渠道相冲突的客户群，或者通过限制网上商品的交易量来完成的（本迪克斯）。结论“尽管零售商和制造商谨慎的试图通过跨渠道冲突进行合作，消费者可以轻松的在不同的阵营进行选择，有时访问制造商网站甚至超过零售商的网站。”如果这两大阵营希望在当今的商业环境生存下去，他们必须做到以下几点1相互满足要求（2）减少冗余（3）分担费用。外文文献原文TITLECHANNELCONFLICTMATERIALSOURCEMCKINSEYQUARTERLYAUTHORBRENTDRIVERWITHOUTTHEA
10、BILITYTODUPLICATEANOFFERING,CHANNELCONFLICTMAYBEFORESTALLEDFORTHEFORESEEABLEFUTURESUPPLIERSMUSTTAKETHELEADOFTHEIRDISTRIBUTIONCHANNELSWHENTHEVALUEISHIGHBUTMARKETPOWERISLOWTHISSITUATIONISOFTENCAUSEDBYCHANNELFRAGMENTATIONANDMUSTBEOVERCOMEBYASTRONGLEADERSOTHATTHECHANNELACHIEVESITSAIMSWHENTHETRADITIONALC
11、HANNELSMARKETPOWERANDVALUETOTHECHANNELAREHIGH,ASITUATIONEXISTSTHATHASTHEHIGHESTPOTENTIALFORHOSTILITYANDCONFLICTMEMBERSOFTHECHANNELOFTENSEETHEMSELVESASEQUALTOTHEIRSUPPLIERSANDDEMANDTHATTHOSESAMESUPPLIERSTAKEFULLADVANTAGEOFEVERYOPPORTUNITYTOCOOPERATEWITHTHECHANNELTOMAXIMIZETHETOTALVALUECREATEDTHISMAYB
12、EDONEBYCREATINGANEWCUSTOMERSEGMENTTHATDOESNOTCONFLICTWITHTHETRADITIONALCHANNELSORBYLIMITINGTHENUMBEROFPRODUCTSSOLDONLINEBENDIX,ETALNDCONCLUSIONS“WHILERETAILERSANDMANUFACTURERSCAUTIOUSLYCROSSFROMCHANNELCONFLICTINTOTHEDEMILITARIZEDZONEOFCHANNELCOOPERATION,CONSUMERSREADILYMOVEBETWEENTHEDIFFERENTCAMPS,S
13、OMETIMESEVENVISITINGMANUFACTURERSSITESMORETHANRETAILERSITES”THESETWOCAMPSMUSTDOTHEFOLLOWINGIFTHEYHOPETOSURVIVEINTODAYSBUSINESSENVIRONMENT1SATISFYMUTUALNEEDS,2REDUCEREDUNDANCY,AND3SHARECOSTSWHYMUSTMANUFACTURESANDRETAILERSCOMETOGETHERANDWORKWITHEACHOTHER“COEXISTINGWITHRETAILERSONLINE,MANUFACTURERSWILL
14、SELLLESSTHANTHEIRRETAILCHANNELPARTNERS,”ORABOUT50BILLIONINSALESHOWEVER,MANUFACTURERSWILL“INFLUENCE235BILLIONINOTHERSALES”BYAFFECTINGBOTHONANDOFFLINERETAILSALESZRIKE,ETAL2001CONCLUSIONS“WHILERETAILERSANDMANUFACTURERSCAUTIOUSLYCROSSFROMCHANNELCONFLICTINTOTHEDEMILITARIZEDZONEOFCHANNELCOOPERATION,CONSUMERSREADILYMOVEBETWEENTHEDIFFERENTCAMPS,SOMETIMESEVENVISITINGMANUFACTURERSSITESMORETHANRETAILERSITES”THESETWOCAMPSMUSTDOTHEFOLLOWINGIFTHEYHOPETOSURVIVEINTODAYSBUSINESSENVIRONMENT1SATISFYMUTUALNEEDS,2REDUCEREDUNDANCY,AND3SHARECOSTS
