1、建筑工程项目成本全过程管理研究摘要：随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越少，对于工程项目的管理就变得越来越重要。因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。项目部成本控制与企业生产经营活动密不可分，如何加强项目成本控制，是当前项目管理中出现的重要课题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。 下载 关键词：项目管理；成本管理；全过程控制 项目成本控制是项目管理中的一个重要内容，是项目能否取得成功的关键原因之一。成本管理的根本目的
2、在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的成本及利润最大化的目标。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。从全过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视；在市场竞争时期，企业间的竞争实质上就是成本管理的竞争。 由此可见，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。下面从各阶段探讨一下施工企业项目成本全过程管理的关键。 一、“一次经营“是项目经营成功的基础 加强营销团队建设是“一次经营“成功的关
3、键；要学会放弃更要敢于放弃，成熟的营销一定要坚持“有所为，有所不为“。在单价、工程量均为闭口的情况下，争取在合同中设置一定的可调条件。业主为了转移风险，在投标时要求工程量和单价均闭口，也就是平时说的单价、总价包死。怎么解决这一常见问题呢？必须在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时发生这种情况，予以调整。这对于承发包双方来说，都相对公平。因此签约时必须坚持，特别是工程量大、工期长的项目。例如：1）、材料价格的涨跌比例，国家规定是 10%，超过这个比例，单价予以调整；2）、工程量增减的比例，国家规定超过 10%时，量予以调整；3）、工期超过一定时间，对于超过的部分，材料涨跌时，单价可调整；4）、
4、设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整；5）、合同中约定的其它调整条件。 二、“二次经营“是项目经营成功的关键 项目“二次经营“，就是在履约过程中，如何依据合同条款，最大限度地保护自己，从业主处获取更大的收益。要注重从如何加强设计优化、设计变更、现场签证、索赔管理；首先澄清一个提法，提起投标报价，耳熟能详的就是“低价中标，高价索赔“。仔细分析，这句话有很多值得商榷的地方。何谓“低价“，是低于成本价，还是保本微利？每个企业都必须根据企业自身承受能力和成本控制水平，合理报价才行。在商言商，不能为中标而中标，必须考虑收益才行。低价中了标，高价就能索赔吗？怎么索赔，这是一个很重要的环节。不
5、能因为自己投标时价格低，就给业主无理纠缠，要求调整价格，这样做不但不能达到目的，而且还严重损害企业信誉。我们认为，应该多给项目管理人员灌输这样一个理念：低中标，勤签证，高索赔。这里的“勤签证“是关键，是为了弥补“低中标“的损失，为索赔奠定基础，最终获得高收益。纵观许多赢利项目，无不是在施工过程中高度重视签证工作。 1、设计优化 设计优化也是二次经营重要组成部分，项目部经营、技术人员数次去太钢设计院，跟各专业主要设计人员反复探讨和论证，在满足工艺标准和质量的条件下，优化设计。 2、现场签证 现场签证时必须注意的事项，签证是一门艺术，签证的难易也因人而宜。这需要提高项目管理人员的综合素质，我们认为
6、要注意以下几点：1）、运用现代公关技巧进行签证；2）、在双方的“蜜月期“里或者关系比较融洽时进行签证；3）、在监理工程师、发包方人员心情愉快时进行签证；4）、签证内容（工程量、时间或者价格）必须具体明确；5）、签证时要做到有理、有据、有节，据理力争又不失和气。 3、索赔 索赔应注意的问题，谨慎提索赔；在工作实践中深深感到：在目前国内的项目管理中，要慎重提索赔。为什么呢，无论是业主聘请的项目管理公司，或者监理公司，或者业主直接管理的项目，他们都对承包商提的索赔非常抵触，无论你的索赔是否有理。但你如果采用签证、变更等其它变通的方法，他们大都会接受。他们深怕业主说自己管理水平不行，承包商索赔越多，他
7、们就越没有成绩，感到脸面上不好看。因此，我们建议如果能采用其它方式解决的，最好不要动不动就发出索赔报告。即便要进行索赔，也要注意以下几点：1）、索赔时证据一定要确凿、充分；2）、在业主不同意签证或不给全部签证的情况下再行索赔；3）、在双方约定的期限内发出索赔报告；4）、重视业主和分包方提出的索赔。也就是经常说的反索赔。我们在对外索赔的同时，必须重视业主和分包方提出的索赔，要保护自己的利益不受损失。 三、“三次经营“是项目经营成功的重要补充 结算是回收工程款的前提，清欠是如何将应收工程款及时回收。如何加强结算和清欠工作： 1、从“源头“上重视结算工作 所谓的“源头“，就是签约时，就在合同条款中约
8、定结算时间、违约责任和解决办法。比如：要约定工程进度款的拨付比例和时间，业主违约时除承担责任外，承包商还有停工的权利等。特别是要约定工程最终结算时限，比如在合同中要约定：“甲方收到乙方的竣工结算报告及结算资料后 60 日内审价完毕，否则，视作认可乙方结算报告，送审价即为工程结算总造价“。这样，就能促使业主及时办理工程结算。 2、重视“过程结算“ 项目结算人员，一定要把每月进度报量当作决算来办，做到结算和进度同步，保证按时回收工程款，确保项目效益落在实处。 3、把握好“竣工结算“ 1）注意两个时间：一是示范文本通用条款第 33.1 条规定：工程竣工验收报告经发包人认可后 28 天内，承包人向发包
9、人递交竣工结算报告及完整的结算。二是合同约定的审价期限结束时，及时向发包人发出工程造价以送审价为准的函件；2）送审的竣工结算文件及资料必须齐全；3）送审资料必须要有资格的发包人代表签收；4）签收单上要标明送审总造价。 项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，只有不断地加强施工企业工程项目成本管理，才是施工企业创造经济效益的必由之路。施工企业应当及时反映项目成本动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。 参考文献： 范黎波，项目管理，北京：对外经济贸易大学出版社，2005 建设工程工程量清单计价规范 GB 50500-2008 作者简介：王丽华（1979.10-），女，辽宁大连市人，西安建筑科技大学管理学院项目管理专业，长期从事建设工程造价控制工作；孙琦文（1980.9-），男，上海市人，长春工程学院工程管理专业，长期从事建设工程造价控制工作。
