1、建筑企业战略成本管理探析摘要：建筑业作为我国国民经济的一项支柱产业，面对竞争激烈的市场，建筑企业怎样通过创新成本管理模式来降低项目成本、提高核心竞争力，谋划企业的长远发展，这些都是建筑企业现在急需解决的问题。本文从阐述战略成本管理的定义与特点入手，进而指出并分析我国建筑企业成本管理中存在的主要问题，最后提出了建筑企业实施战略成本管理的具体路径。下载 关键词：建筑企业 战略成本管理 一、战略成本管理的定义 20 世纪 80 年代英国学者肯尼斯?西蒙兹最先提出有关战略成本管理的一些理论层面的探讨，后来经过众多学者的继续研究与探索，使得战略成本管理突破了传统成本管理的固有思维，跳出传统成本来看成本，
2、从而形成了较为完整的管理理论体系。 简单来说，战略成本管理其实就是战略管理和成本管理的结合应用，它在成本管理中导入了战略管理思想。 二、战略成本管理的特点 企业的战略成本管理和过去的传统成本管理相比较，它具有以下五个特点。 （1）持续性。持续经营是会计基本假设之一，战略成本管理着重于较长时期内企业在行业内竞争地位的变化，它不单单注重于某一个会计时期的具体成本管理，它的最终目的是在较长时期内能够使企业在行业里具有竞争优势。故此战略成本管理不仅要关注过去和现在的成本管理，还要分析企业的成本降低潜力与以后成本管理的发展方向。 （2）外部性。战略成本管理对企业所处的外部环境影响更关注，这是战略成本管理
3、与传统成本管理的最大区别。传统成本管理的关注点只放在生产阶段，而企业在进行战略成本管理时通过加强与其竞争对手的价值链分析，把整个成本管理问题放在外部市场环境全面考虑，让其适应外部环境的变化。 （3）全面性。战略成本管理的全面性有三个方面：一是对象不仅包括企业内部自身的价值链，还包括外部行业竞争对手的价值链；二是战略成本管理不仅要管理生产阶段的成本，还要对产品设计、研发、售后等阶段服务成本进行管理；三是战略成本管理不只是考虑发生的实际成本，另外还要考虑各种潜在的机会成本。 （4）竞争性。企业最注重的是可持续发展能力，战略成本管理的重点就是通过把战略思维植入企业成本管理制度中，使企业得到有竞争优势
4、的战略成本管理。正是因为战略成本管理具有竞争性，企业的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核措施都要和企业战略思维相结合，这样成本管理方向才能明确。 （5）动态性。战略成本管理在其实施管理过程中本身就是一个动态控制的过程。它要根据企业内外部环境变化与原战略成本管理执行效果等，进行新一轮的战略成本管理修订工作，它本身就是一个动态循环的过程。 三、建筑企业成本管理中存在的主要问题及分析 （一）缺乏完善的成本管理体系，难以有效地控制成本 其实建筑企业成本管理就是在整个工程实施中，为了有效控制该项目的成本，对其批准的成本预算所进行的管理；工程成本管理与企业内部控制一样，都是一个全过
5、程控制、全员参与的管理过程。在人们的惯性思维中，有些单位负责人理所当然地认为成本管理只属财务部门所管，成本管理的好坏与其他职能部门无关，甚至也有不少的项目经理也把项目成本管理的责任简单地归结到项目成本核算的财务人员上。要知道，在整个工程成本管理中，成本实施主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员。上述错误观点所导致的结果就是在整个项目管理中，技术人员只对工程技术与工程质量负责，组织人员只对施工进度与施工生产负责，材料人员只对材料的购?M、库存与领用负责，这样分工从表面上看似乎分工明确、职责清晰，但彼此没有对工程成本进行管理的责任。比如，组织人员为赶工而盲目增加工人和机械设备，会导致窝工的情
6、况发生，使人工费与机械台班费上升；技术人员为保证工程质量，采用了技术上可行而财务上不经济的施工措施，同样也使实际成本比原来预算增大。因此，企业要清楚财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主导者，只有理清上述思路，才能做好成本管理工作。 （二）对企业层次的成本管理重视力度不够，阻碍提高企业竞争力 就建筑企业而言，建筑工程所在项目是工程成本发生的中心，也是工程成本管理的载体，所以建筑企业成本管理的重点之处就是工程项目的成本管理工作；同时从另一方面应该认识到，建筑工程项目的成本管理只是建筑企业成本管理中一个很重要的组成部分，但并不是全部。故此建筑企业工程项目成本管理要与整体战略相协调，要在整
7、体战略成本管理策略下，做好工程项目的成本管控相关工作。 建筑企业在做企业层次成本管理时，要对本企业的优势与资源充分挖掘利用，例如根据本企业在建筑行业中的排名、品牌形象、上下游产业链规模、集团内材料设备等集中采购等情况，给本企业创造战略层次的成本管理优势。当前我国建筑企业的普遍情况就是把成本管理的目标都过多集中在工程项目成本的管控，反而在建筑企业层次的成本管控上认识与重视的力度都不够。长久下去，建筑企业就无法通过优化企业层次的成本管控措施来持续提高本企业的行业竞争能力，最终导致我国建筑企业普遍发展多年却竞争力不强。 （三）成本管理方法与工具较为落后，难以有效抓好企业的成本管理 对建筑企业来说，无
8、论是在工程项目还是企业层次，成本管理都是工作的重点。所以建筑企业往往花大力气采取各种措施，制定各个项目及企业规章制度来实施成本管理，但最终大都流于形式或者是执行效果不理想。这除了成本管理措施的局限性之外，更重要的是建筑企业缺少一套与建筑行业和本企业特点相适应、且行之有效的成本管理工具和方法，从而导致项目建设过程中产生的大量数据信息不能及时收集、传输、处理、储存和运用，使企业无法实时掌握成本构成及其相关因素变化的影响情况，成本管控也就失去了方向与依据，最终无法采取针对性的措施来降低成本实现企业利润的最大化。 四、建筑企业实施战略成本管理的具体路径 （一）加强建筑企业管控体系建设 加强集团公司管理
9、与控制体系的建设，将建筑企业下属子企业的技术、管理、资产、人才等各种有效资源向建筑企业总部进行资源集中配置；通过有效的规模经济来降低建筑企业的总体成本，从而提高企业盈利水平，形成企业核心竞争力。在不同业务领域对有效资源进行合理配置，也能在相同领域下对下属子企业均衡配置资源，努力使建筑企业各成员单位成为企业整体战略的有机组成部分。以制度和人才战略多视角、全方位加强战略成本管理。建立科学的项目管理人员激励约束机制，推行多种形式的项目承包模式，提高承接“高、大、难、新”等优质项目比例，规范项目目标管理，控制项目风险。 （二）建立价值链企业战略联盟 价值链企业战略联盟是指在新经济形势下，众多企业为了共
10、同提升彼此的核心竞争力，以客户的需求为导向，围绕联盟中的核心企业，在作业链中通过信息化技术实现无缝对接，从而建立起来的动态企业战略联盟。在建筑行业中，该“核心企业”就是建筑企业。在当前充分竞争的社会中，建筑企业想在成本方面持续获得优势，就必须通过供应链各参与企业组成价值链企业战略联盟来和联盟外其他竞争者展开充分竞争，打造建筑企业的持续核心竞争力。尽管企业联盟内部仍然可能存在一定的竞争，但该竞争的对抗性不强，属于协作性的竞争。 在价值链企业战略联盟中，供应链上各企业具有合作、长期、互利的关系，它们都具有“互相依赖性”。例如，建筑材料供应企业依靠建筑企业获得持续且强大的建筑材料需求，建筑企业则依靠
11、供应企业长期稳定、价廉物美的建筑材料支持，通过与供应企业的优势互补，实现强强联合，使建筑企业专注于提高自身的核心竞争力，多创建筑发明专利。由于单位采购成本降低，使建筑企业能够降低工程成本，加大采用绿色建筑技术。此外，要求建筑企业在价值链企业战略联盟中建立合作、长期、互利的关系是从以下几个方面考虑的：供应链上各企业都意识到发展合作、长期、互利关系不是短时间内可以完成的，它需要各方长期努力并且达到共赢；各方关系稳定能够使彼此的目标趋向一致，不会出现个别损害集体的短视行为；稳定的关系能够使双方都有意愿进行互惠性投资；供应链上各参与方对供应链上各企业的业务流程较为熟悉，使企业之间的作业更协调更有效。
12、（三）加强信息化、规范化手段支撑 在战略成本管理上，运用电子信息化手段进行项目成本的?A 算、核算、控制和结算，是建筑企业加强成本管理的有效工具，它通过简化建筑企业的经营管理流程、降低建筑材料采购成本、减少建筑材料库存、缩短工程项目的交工周期、提高工程质量等各方面来提高项目的成本管理水平和效果。电子信息化使价值链企业战略联盟内的各个节点间接口（Interface）无缝化，使联盟内的各成员企业紧密联系、相互连接构成了组织信息系统，做到集中监控项目成本、实时清晰客户关系。然而由于实施信息化需要较大的成本资金支出，所以经常会被企业决策层列为“重要但不紧迫”的工作；但如果从战略成本的角度看，信息化不是
13、简单的成本费用性支出，它其实是一项投资，既是企业的资源又是企业实施的途径，它最终会影响到建筑企业的总成本。例如全面推广项目信息管理系统，将财务系统与项目管理系统有机融合，建立以成本为核心、合同为主线、资金为重点、税务管理全流程的信息化平台。 （四）改进建筑企业组织结构 扁平化组织能够使企业的战略层和作业层之间的战术层尽可能减少，这是企业为在现代新环境下实施的一种组织结构管理模式。当企业高速发展时，原来的解决办法就是直接增加管理的层级；随着企业信息化的逐渐广泛应用，企业原有的金字塔状组织结构就会趋向扁平化，通过增加管理宽度来向管理要效益。建筑企业价值链的增值主要是就建筑工程项目而言，所以建筑企业
14、应结合自身的特点以项目作业为中心进行流程重整，尽可能减少以往较多的中间管理层级、精简中层管理人员，加快决策信息的流转速度；同时给予项目经理适当的权力与更大的灵活性，扩大其管理宽度，有效减少冗员。由此通过以上措施来提高工程项目整体的运作质量。 （五）应用平衡计分卡工具进行战略成本管理 平衡计分卡由美国学者罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士于 1992 年第一次提出，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将企业的战略目标转化为可实际行动的目标值与衡量指标，将视角扩大到非财务范畴，并逐层向下分解为各个具体指标，通过赋予不同的权重，计算并汇总指标值，透过变动的指标数据来分析问题、发现问题，采取相
15、应的纠偏措施，保证企业实现战略目标。现在平衡计分卡已不单单是一种绩效考核工具与管理会计工具，还是企业战略管理工具。 建筑企业可以参照平衡计分卡的基本思路，结合自身实际情况与发展需求，对平衡计分卡的结构进行调整，将四个角度和范围适当扩大。例如：将“财务”变更为“收益”，这样不仅包含净现值、内含报酬率、净资产收益率等传统财务指标，而且还包括进度提前、荣获最高工程质量奖鲁班奖无形的收益等；将“客户”变更为“建设相关方”，这样不仅包含内部客户，而且还包括供应商、设计方、监理方与政府主管部门等；将“内部运营”变更为“运营”，不仅要关注内部过程，也要关注其他参与者，这样可以评价企业战略对关键业务流程的管理效率，如工程及时竣工率、工程返工损失率等指标；将“学习与成长”变更为“竞争优势”，主要关注企业信息化建设等各项竞争优势工具以利于企业长期战略目标的实现及在未来竞争中获得优势，如信息技术人员占比等指标。
