1、我国高校教师绩效管理的问题与对策分析【摘要】我国高校教师绩效管理尚处于起步阶段,处于教师绩效评价向绩效管理过渡阶段,存在只注重绩效考核,重视奖惩,不重视绩效反馈与改进等绩效管理环节,忽视教师素质的提高和职业发展等问题,最终制约高校战略意图的实现和使命的完成。因此,本文探讨如何完善高校教师绩效管理,分析了我国高校教师绩效管理的问题与对策。 下载 【关键词】高校教师 绩效管理 对策 【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-00-02 1 高校教师绩效管理的基本内涵及其作用 1.1 高校教师绩效管理的概念 从管理学的角度来看,“绩效”(Performa
2、nce)是指“一个组织的成员完成某项任务,以及完成该项任务的效率与效能”,是效率(efficiency)和效益(result)的总和。效率指产出与投入之比。在高校中,效率可以包括教学效率、科研效率、管理效率等。效益则包括经济效益和社会效益,是指工作或管理的结果和价值。 绩效管理(Performance Management)就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。高等学校教师绩效管理是通过对高校战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于教师日常管理活动中,以激
3、励教师持续改进业绩从而最终实现学校战略及目标的一种管理方法。 高等学校教师绩效管理是以绩效的改进与提高为宗旨,强调了基于绩效目标的教师行为管理和学校的可持续发展,具体包括五个要素:(1)计划绩效。这是绩效实施的准备阶段。(2)监控绩效。管理部门应该在整个教学循环过程中,通过多种手段,实现与教师的绩效沟通,预防或解决可能出现的各种问题。(3)评价绩效。绩效评价是且仅是绩效管理的一个环节。(4)反馈绩效。在绩效周期结束时,管理部门要通过书面或当面与教师进行绩效评价面谈,使教师充分了解和接受评价结果。(5)激励发展。这是将绩效评价的结果应用于实际的关键环节,包括绩效工资的设计方法和分配方式,以及根据
4、考核结果发现的问题制定培训发展计划。 1.2 高校教师绩效管理的作用 1.2.1 有助于保证教师行为与高校发展目标一致。高校的发展目标的实现依赖于教师的努力工作。只有当教师的努力程度与高校发展目标一致,才能不断增进高校绩效,否则起负面作用。保证教师行为与高校发展目标一致的一个重要途径是实行教师绩效管理。 1.2.2 有助于提升高校的绩效。高校的绩效是以教师个人绩效为基础而形成的,有效的绩效管理系统可以改善教师的工作绩效,进而有助于提高高校的整体绩效。同时,通过教师绩效管理也可以发现高校管理中存在的问题,促使高校改进管理方式。 1.2.4 有助于提高教师的满意度。首先,通过有效绩效管理,教师的工
5、作绩效能够得到不断的改善,提高他们的成就感,从而满足自我实现的需要;其次,通过完善的绩效管理,教师不仅可以通过绩效沟通等环节参与管理,还可以通过绩效反馈获知自己的绩效成果与不足,这能使教师感到自己在学校里受到重视,从而满足教师受尊重的需要。 1.2.4 有助于促进教师发展。绩效管理活动的开展,一是能够让学校发现教师工作过程中存在的问题,便于对教师进行针对性培训;二是可以让绩效不同教师得到不同的报酬和激励,从而促使教师不断挖掘自身潜能;三是可以发现教师的潜力,从而为学校人事调整及教师的职业发展提供依据,达到把最合适的人才放到最合适的岗位上去这一目的。 2 我国高校教师绩效管理存在的问题分析 2.
6、1 绩效管理目标不明确 教师绩效管理的根本目标是应为了改善教师的工作绩效并最终提高高校的整体绩效。绩效管理不仅看重绩效的结果,更看重绩效改进的过程。目前,高校把绩效考核等同于绩效管理,绩效考核的目标等同于绩效管理的目标,往往着眼于考核教师过去己具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就。同时,忽视了对教师存在问题和不足的帮助与指导,缺乏对教师潜力的挖掘,导致无法改进教师的绩效。绩效管理与总体目标发生了脱节现象,导致绩效管理无的放矢。 2.2 绩效考核指标体系不健全 很多高校为了便于操作,将所有指标简单量化到考核系统中,缺乏科学性、时效性和深入性,在教师的道德修养、知识更新、教师与学生的沟通等方
7、面内容考虑较少,难以考察一个教师的教学动机、热情度、 忠诚度等。同时,我国目前的大学多数还属于教学型或教学研究型大学,研究型大学极少。高校教师目前的主要任务仍然是教学,培养人才。然而,目前高校因种种原因,在教师的绩效指标上过分强调科研成果的数量。发表了多少被 SCI 收录的学术论文,或完成了多少国家级的科研项目,往往成为了最重要的评价标准。至于在教学改革或课程设置上花了多少精力,或在培养学生方面投入了多少心血,却往往少有人过问。 2.3 绩效考核主体单一 考核主体是指对教师的绩效进行考核的人员。考核主体一般包括学校管理者、同事、教师本人、学生等,每一种考核主体都有一定的优点和缺点。目前高校一般
8、偏重学生或管理者(院系领导和人事部门)作为考核主体。学生考核教师具有一定的优点,也存在一些不足:如教师一味地迎合学生需求,而不敢对学生严格要求,教师在考核时处于一种被动地位,或者消极被迫接受,导致内部冲突升级;学生考核教师的过程中,存在以自己的偏好和功利性目的为标准的行为,导致考核的结果不公平。部分高校为了保证管理的权威,实现管理的目的,往往重视学校管理者作为考核主体。但上级考核的信息来源单一,而且容易依管理者个人偏好进行考核,影响考核结果的准确性和公平性。 2.4 绩效沟通不通畅 在实践中有一些学校感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高,反而在教师中产生了一些抵触和纠纷。研究者普遍认为绩效
9、管理实施不理想的症结之一在于缺乏有效的绩效沟通,即在绩效管理过程中不是缺乏绩效沟通,或绩效沟通不畅,就是走过场、搞形式主义、做表面文章。从绩效管理的流程上看,绩效沟通应该贯穿于绩效管理过程的始终,在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用,离开了绩效沟通,管理者任何的单方面决定都将影响教师的工作热情,影响绩效管理的进程。 2.5 绩效考核结果使用不充分 绩效管理强调如何将考核结果用于员工的发展和培养,不仅要指出不良绩效,更重要的是要找出造成绩效不良的原因和解决问题的方法,对每个员工进行指导、帮助和培训,要帮助员工成长,挖掘员工潜能,以提高未来绩效。目前高校年终考核的结果的使用大多仍停留在与薪酬
10、挂钩阶段,对教师的激励手段和内容单一、陈旧,缺乏层次性和倾向性,更缺乏对教师个体发展的指导,对教师已取得的成绩缺乏交流,教师的潜能也得不到重视和开发。因此,对绩效改进的促进作用不大,教师对学校的满意度低,也助长了急功近利的学风和教风。 3 完善高校教师绩效管理的路径选择 3.1 明确绩效管理的目标 首先,要确定学校的总体目标。高校可按照研究型大学、研究教学型大学、教学研究型大学、教学型大学分类标准来确定学校的定位并确定高校总体发展目标。通过与教师沟通协商,共同制定与大学使命相关的具有挑战性、可实现性、具体明确的总体目标。其次,让教师了解学校的需要、发展目标以及学校对教师的期望后,教师就可依此确
11、定个人发展目标。在与教师达成共识的基础上,教师对自己的工作目标做出承诺,教师的工作便具有明确的方向。教师个人目标、学校总体目标与院系目标达成一致,有利于促进学校总体目标的实现。 3.2 构建科学合理的绩效指标体系 首先对教师做出科学、完整的工作岗位分析,制定岗位说明书。在对高校教师进行工作分析的基础上,在 KPI 思想的指导下,结合高校的实际状况,同时咨询高校人事部门的工作人员,根据考核指标对工作绩效的影响程度,出现的频率,设计出高校教师绩效考核指标体系。其次,科学确定指标权重。目前学校教师工作的特点可分为教学型、学术研究型、教学科研型。不同类型的教师,绩效指标应当不同,尤其是指标权重应当不同
12、。可以根据历史数据参考法和德尔菲法这两种方法,科学地确定绩效指标权重。再次,确定合理的绩效标准。绩效标准明确了教师的工作要求,即教师应当怎样做或做到什么样的程度。 3.3 积极进行绩效辅导 绩效辅导应该涵盖教师工作的整个过程,贯穿于绩效管理过程的始终。绩效辅导要及时发现教师工作过程中存在的问题,帮助教师不断改进工作方法与技能,并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。一是持续的绩效沟通,主要方法有:(1)正式沟通方式,如定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等;(2)非正式沟通方式,如走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议等。二是绩效信息的收集,主要方法有:观察
13、法、工作记录法、反馈法、关键事件记录法、考勤记录法、定期抽查法。所有的数据记录都一定要以绩效为核心,但并非教师所有信息都要收集。 3.4 选择合适的考核主体 由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同,对教师的绩效看法也会不同,为了保证绩效考核的客观公正,应当根据绩效指标的性质选择合适的考核主体。高校教师绩效考核主体,一般应包括四类人:学生、教师本人、上级(管理者或专家)、同事。四类考核主体,各有优缺点。为了绩效考核的客观公正,应当根据考核指标的性质选择合适的考核主体。 3.5 采用恰当的考核方法 常用的绩效考核方法有:自我鉴定法、目标管理法、360 度绩效考核法、关键绩效考核法、平衡计分卡法等
14、。但任何一种考核方法都具有其优点和缺点。因此,高校应根据绩效指标的性质、自身的发展目标和实际需要以及教师特点选择恰当的绩效考核方法。如对于教师的素质指标、社会服务指标的学科建设指标和教学指标,可以采用 360 度考核法;对于教师的科研指标,则应采用目标管理法。 3.6 及时有效地进行绩效反馈 绩效考核是教师绩效管理的手段而不是目的,只是绩效管理中的一个重要的环节,并不意味绩效管理的结束。绩效反馈的目的就是要让教师了解自己的工作情况,肯定教师所取得的成绩,确认仍然存在的问题,并在查清造成问题的原因基础上制定出解决问题的改进计划。教师绩效反馈的方式主要是绩效面谈。通过绩效反馈面谈,一是要使双方就绩
15、效考核结果达成双方一致的看法,从而消除分歧和矛盾;二是要使教师认识到自己的成就和优点,从而对教师起到积极的激励作用;三是要就工作中出现的问题与教师进行沟通分析,找到其原因,并需要共同确定下一阶段绩效改进的计划。 3.7 充分应用绩效考核结果 绩效考核结果应用包括两个层面的内容: 第一,绩效考核结果作为奖惩的依据绩效考核结果作为奖惩的依据,目的是调动教师的积极性,以起到激励和鞭策作用,从而改善和提高绩效。按照期望理论,当教师经过个人的努力取得了一定成绩后,学校应当根据绩效的结果给予必要的肯定和奖励,这样他们才会有继续努力工作的动力。第二,绩效考核结果还可以应用到人力资源管理其他职能。一是能够对教
16、师目前的素质和工作表现做出恰当的评价,可以作为人力资源规划时准确预测内部人力资源供求质量的依据。二是可以来发现培训的“压力点”,进而确定培训的需求。三是将教师的薪酬与他们的绩效挂钩,使薪酬成为工作绩效的一种反映,可以使薪酬发挥更大的激励作用。四是可以作为教师岗位调配的依据。 参考文献 陈达云.落实科学发展观 推行高校绩效管理J.教育与经济,2006(2):25-28. 赵曙明.绩效管理与评价M.北京:高等教育出版社,2004. 宋小平.论科学发展观视角下的高校教师绩效管理J.湖南人文科技学院学报,2009(2). 周文,虞涛.绩效管理M.长沙:湖南科学技术出版社,2005. 庞鹤峰.我国高校教师绩效评价研究现状初探J.中国高校师资研究,2006.(6):32-37.
