1、客服中心客户满意度研究对于客户满意度，国内理论界一般采用美国西北大学教授菲利普?科特勒的定义：“客户满意度是指客户对一个组织所提供的全部产品，包括服务、活动、情况、过程等的可感知效果与其期望值比较后所形成的感受状态。”即客户满意度=客户体验-客户期望。客服中心实现客户满意度有效管理的工作思路可立足于两个角度，即客户外部评价角度和中心内部管理角度。 下载 一、客服中心客户满意度组成要素外部评价 （一）基于客服中心的客户满意度外部评价要素。 立足于客户角度，通常客服中心客户满意度组成要素按照影响度区分，主要表现在以下方面： 1、客户电话能顺利接听，通常不会遇到线路忙； 2、电话顺利接通，如果没有接
2、通，直接进行转接或答应过后再打回来；3、所有的回答都很准确； 4、座席代表能够快速准确地把握客户问题的关键； 5、客户没有感觉到座席在应付他，而是在专心为他服务； 6、客户对座席有信任感； 7、市场反馈及时得到处理，客户得到最新的信息； 8、客户从座席处得到一个意外的建议； 9、对客户提出的意见和建议，座席都站在企业的角度对客户表示感谢。客服中心客户满意度依赖于三大要素：流程、技术、人员。一是精准的流程管理是客服中心所有关键工作流程的中心点。二是强大的技术支撑直接提升了服务效率，并可为客户提供多样化沟通渠道。三是高素质人才队伍是客服中心实现高效、优质运营的践行主体。合理的运营组织结构是客服中心
3、成功的关键；人员排班直接影响服务水平；座席人员素质决定服务质量，直接影响客户体验；员工队伍稳定是实现长期稳定运营的保障。 （二）基于外部评价的客户满意度指标管理。 通过向客户发放问卷调查等客户调研手段，了解 “客户声音”和“客户期望”，由外部评价映射到客服中心内部指标管理，则构成了外部评价角度的客户满意度管理思路。某客服中心的客户调研结果显示，占据客服中心前三位的客户满意度组成要素主要为三方面：一是电话能被快速接入；二是问题在一通电话里得到解决；三是每个人给的答案是一致的。图 1 显示了基于外部评价的客户满意度管理思路。 二、客服中心客户满意度组成要素内部管理 （一）基于客户中心客户满意度的内
4、部管理思路。 从客服中心接线流程出发，观察流程节点所对应的客服中心运营管理指标，研究相关运营管理指标对客户满意度的影响程度，进而根据影响程度高低实施具有侧重点的管理策略，最终达到提升客户满意度之目的。图 2显示了基于内部管理的客户满意度管理思路。 （二）基于内部管理的客户满意度指标体系。 贯穿接线流程各个环节，客服中心通过设定内部管理中介指标，实现最终的客户满意度目标管理。 三、基于内部管理角度的客户满意度影响因素实证分析 借鉴内部管理角度的客户满意度指标体系，同时考虑到指标数据的可得性，本文选取 2014 年 2 月某客服中心客户满意度及部分影响因素指标数据（接通率、平均答复速度、录音评分、
5、首呼解决率、通话时长、人员利用率、转接率）进行了实证分析。 （一）首呼解决率。 1、理论分析：首呼解决率反映了客户服务请求在当通电话中得到一次性解决的比率，首呼解决率越高，表明客户服务请求能够被一次性解决的越多，有利于提升客户满意度。 2、实证检验：图 3 表明，某客服中心客户满意度走势与首呼解决率走势拟和度较高，相关系数表显示两者相关系数为 0.6223，表明客户满意度与首呼解决率具有较强的正相关性，如表 2 所示。 （二）接通率。 1、理论分析：接通率反映了服务资源是否充足，充足的服务资源才能保障较高的接通率，从而降低客户进线难度，来电需求能够得到满足。反之，过低的接通率增加了客户进线难度
6、，来电需求无法得到满足，接通之前情绪上受到影响，势必影响客户满意度。 2、实证检验：图 4 相关性检验显示，某客服中心客户满意度与接通率呈现较强的正相关关系，相关系数表显示相关系统为 0.3860，如表 3 所示。（三）录音评分。 1、理论分析：录音评分中主要包含了电话服务礼仪（如问候语是否规范、礼貌用语使用情况、语气语调使用情况等）和业务办理情况（如是否按照业务规则回答客户问题，是否对关键事项如生效时间、费用情况等进行提醒等）。高录音评分意味着座席礼仪规范、按流程受理，有利于提升客户满意度。 2、实证检验。图 5 相关性检验显示，某客服中心客户满意度与录音评分呈正相关，相关系数分别为 0.2
7、950，如表 4 所示。 （四）平均通话时长。 1、理论分析：衡量通话时长对于客户满意度的影响，关键在于相应的通话时长是否已满足以高品质服务解决客户问题之条件，过低通话时长可能意味着座席语速过快、对于客户服务偷工减料之情形；而过长的通话时长可能意味着座席服务技巧不足、业务技能不够。 2、实证检验：图 6 相关性检验显示，某客服中心客户满意度与平均通话时长近似不存在相关性，相关系数为 0.0608，如表 5 所示。 （五）人员利用率。 1、理论分析：人员利用率反应了座席代表的工作强度与工作效率，人员利用率不足会影响接通率，而过高的人员利用率容易造成服务品质下降，降低员工满意度。 2、实证检验：图
8、 7 相关性检验显示，某客服中心客户满意度与人员利用率呈负相关关系，相关系数为-0.3590，如表 6 所示。 （六）平均等待时长。 1、理论分析：平均等待时长反映客户排队等待时长，排队等待时间越长，客户负面情绪加重，客户满意度降低。高接通率意味着客户等待时长降低，低接通率意味着客户等待时间延长，因此接通率与平均等待时长高度相关。 2、实证检验：接通率与平均等待时长呈高度负相关，相关系数为-0.9456，因此平均等待时长对于满意度的影响程度近似等价于接通率对满意度的影响。 （七）客户满意度影响因素综合实证检验。 通过前文所述，影响客户满意度的因素主要有首呼解决率、接通率、录音评分、平均答复速度
9、、人员利用率。以客户满意度评分为因变量，接通率、平均答复速度、录音评分、首呼解决率、人员利用率为自变量，可构建下述多元回归模型，鉴于接通率与平均答复速度的高度相关性（相关系数为-0.9456），为避免出现多重共线性，剔除“平均答复速度”（剔除“接通率”后，所得多元回归模型的显著性低于剔除“平均答复速度”后所得模型的显著性），得到多元回归模型如下： 客户满意度=0.7058*首呼解决率+0.0447*接通率+0.0015*录音评分-0.0233*人员利用率+4.0907 R2=0.5739，表明，该模型对满意度影响因素的解释程度约为60%，F=7.7449，线性回归方程的显著性通过。 自变量录音
10、评分和人员利用率的 P 值分别为 0.42、0.86，显著性检验未通过，即录音评分和人员利用率不适宜作为客户满意度的解释变量。自变量首呼解决率和接通率的 P 值均小于 0.1，显著性检验通过。剔除自变量录音评分和人员利用率后，模型拟合优度为 0.5509，即剔除此因变量未对模型的显著性构成明细影响，故修正后的客户满意度回归模型为： 客户满意度=0.7356*首呼解决率+0.049*接通率+4.1495 模型的显著性检验 F 值为 15.3335，表明显著性检验通过；两个自变量的 P 值均小于 0.1，表明自变量的显著性检验通过。 回归系数的大小反映了各自变量对因变量的影响程度。 四、基于外部评
11、价角度的客户满意度影响因素实证分析 为进一步了解客户不满意度评分的具体原因，某客服中心每日监听客户评价为“不满意”的全部录音，按周出具监听报告。以下以某周监听数据为例，分析客户满意度具体影响因素。2014 年 2 月某周共监听客户评价“不满意”录音 1679 通，其中涉座席因素共计 951 通，1369 项；涉非座席因素共计 947 通，947 项。由于一通电话可能包含多重不满意因素，故涉及座席因素与非座席因素的录音通数之和大于实际监听录音量。 （一）涉座席因素导致不满意评价。 录音监听数据显示某客服中心涉座席因素导致客户“不满意”评价排名前 5 的因素分别为“语气平淡”、“表达、用语随意”、
12、“抢话”、“出现不耐烦语气”和“处理不灵活”，此 5 项因素涉及录音共计 753 通，占涉座席因素导致不满意评价录音总数的 79.18%。 （二）涉非座席因素导致不满意评价。 非座席因素指客户并不是针对座席的服务或业务解释存在不满意，而可能是对其他因素不满意，具体可能性影响因素分布如表 7。 表中的“其他”选项多指由于客户自身原因导致的用卡问题，如未按时还款、理解能力欠佳等。本周期客户对我行业务流程或系统设置的不满居非座席原因之首，主要集中于额度调整、卡片被冻结、卡函寄送周期及账单、短信接收问题等方面。 五、提升客户满意度策略研究 （一）重点关注首呼解决率。 在既定的首呼解决率指标设置下需通过
13、“咨询”工单定位指标管理，通过提交业务流程及系统优化提案促指标数据绝对值提升，通过增强座席处理技巧及出单质量促指标数据相对值提升。其中，提升出单质量依靠工单培训及辅导、提升座席处理技巧可采取以下措施。 1、基于人员角度关注首呼解决率偏低座席。分析首呼解决率靠后的座席代表，挖掘客服代表解决率低的业务问题点是属于共性问题或个性问题。对于共性问题，由培训师开展普适性培训；对于个性问题，则进行一对一辅导。 2、基于业务角度关注涉处理技巧不足出单。咨询工单目前共涉及18 类，重点关注涉处理技巧的“咨询-其他”类（约占每日咨询单总量的5.5%），通过出单内容及录音判断是否涉处理技巧，并做好共性问题或个性问
14、题分析。 （二）持续关注接通率。 回归模型中，接通率的回归系数居于第二，即客户较为关注的是进线难度，而接通率受排班耦合度、话务预测准确度、平均通话时长、事后处理时长等因素综合影响（这也是本文在实证分析中重点选取接通率指标的原因），因此提升接通率指标需多管齐下。其中涉及平均通话时长，品质部门可协助提供以下管理措施：一是加强平均通话时长排名靠后座席代表的录音抽检，提升客户代表沟通和在线快速解决能力；二是定期专题分析座席通话时长较长的业务问题，深入挖掘通话长的问题点，并通过听取录音和向座席代表了解通话时长偏长的原因，有针对性地拟定提升措施。 （三）利用质检结果推进业务流程及技术改进。 录音评分在回归
15、模型中的回归系数最低，但不能因此质疑录音评分管理提升客户满意度的有效性。录音评分是质检人员出于专业角度的理性主观评分，客户满意度是客户处于非专业角度的感性主观认知，因此较易出现背离，但座席是否按流程处理、电话礼仪是否具备直接关系到客户体验。最重要的是，质检结果能够推进内部管理及信用卡业务流程、系统改进，提供员工培训需求，进而提升客户满意度。 （四）运用“峰终定律”提升客户体验。 借助峰终定律来差异化管理热线服务的不同阶段，重点关注服务过程中主宰客户体验总体感受的“峰”、“终”关键时刻，重点满足客户的核心诉求，并在服务过程结尾让客户体验最高质量的服务。图 8 所示是 10086经过调研后梳理出人
16、工热线服务的关键环节。从各过程的环节客户感知评分来看，问候、理解和解答是客户体验的峰值时刻，而道别致谢是客户体验的终值时刻。 （五）构建座席沟通、处理技巧案例库。 通过构建并持续更新沟通、处理技巧案例库形式建立长效培训机制。案例按照存在形式分为两类：文字案例和语音案例。 1、“树状”文字案例。它以受理客户诉求为存在前提，以妥善处理并解决客户诉求或疑难问题为结果。文字案例以树状结构展现，自客户进线后的最初诉求或疑问发起，成为树的“根”；随后是座席回复，客户针对回复再从不同方面发问，这些不同方面的发问构成这棵树的“枝”；伴随座席的每次回复，再假设客户进一步发问，每一次的发问又构成粗枝的分支；直至问题妥善解决，客户表示满意，客户的结束语成为树的“叶”。沟通逻辑是为“树状”文字案例的“根”、“枝”、“叶”生长输送养分的通道。符合沟通逻辑的关键要素：一是句式简单，不出现过于专业的词汇；二是语言符合专业特征：专业、简明扼要、无口语词；三是注重情感交互。 2、语音案例。创建语音案例的出发点与文字案例一样，均是为了让座席代表有效理解、解决客户的问题并准确把握客户心理的变化。语音素材为座席服务存在明显缺陷的反面录音和具备高超处理技巧、成功改善客户情绪的正面录音，通过培训师讲解或员工自学领悟，着力于培养座席代表心理情绪的稳定性，培养员工发现服务缺陷和服务亮点的能力，提升员工的语言掌控能力。
