1、山东农行大客户营销的现状、问题及对策分析摘要：山东农行大客户业务近年来保持快速发展，但在营销过程中出现客户资源禀赋不同下的业务结构化差异，主体业务发展逐年提升但同比增速明显放缓，大客户集团管理的集权化趋势增强，导致经营行营销积极性受挫的现状。本文在充分分析营销现状的基础上，利用 SWOT 分析模型对山东农行大客户的区域竞争环境进行了分析，并对未来大客户的营销提出了一些对策及建议。 下载 关键词：山东；农行；大客户；SWOT 分析；营销对策 中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）001-000-01 一、山东农行大客户的营销现状 山东农行大客户部成立
2、于 2009 年 5 月，是辖内大客户牵头营销的职能部门，所服务的客户群体定位于纳入总行大客户部名单制管理客户的世界500 强企业、大型央企驻鲁分子公司及低份额、零份额的省级行业龙头企业，业务边界实行以客户为维度，提供资产、负债、中间业务等一揽子金融服务。经过近五年的营销拓展，总体呈现以下特点： （一）客户资源禀赋的不同导致业务发展出现结构化差异 （二）主体业务发展逐年提升，但同比增速明显放缓 （三）大客户集团管理的集权化趋势增强，经营行的营销积极性受挫 二、基于 SWOT 模型的竞争环境与问题分析 （一）优势分析 1.横跨城乡链接三大产业的网点与服务优势。山东农行是辖内网点布局最广、系统功能
3、最强大的国有大型商业银行，拥有 2000 多个营业网点，能够满足国家电网、三大电信等系统性大客户不同区域、不同层次分子公司的金融需求. 2.直接融资工具发行服务优势。山东农行是省内较大的债券承销商之一，连续多年位居同业前两位、四大行首位，拥有丰富的债券承销与发行经验，在短券、中票、超短融等债券融资发行过程中，为大客户提供外部评级、额度注册、承销发行服务方面具有较强的竞争优势。 （二）劣势分析 1.同业比较劣势。山东工行对公客户数量、存贷款及中业务在四大行的排头兵地位短期内难以撼动，国际业务市场山东工行和中行两足鼎立，山东建行近两年异军突起、发展迅猛，大有赶超农行的架势，国开行依托政策优势，在核
4、电、新能源大客户融资中占据主导地位，城市商行迅速崛起，跨区经营、上市步伐不断加快，利用地缘优势、体制优势、区域内政府政策倾斜优势，不断蚕食大客户市场。 2.主渠道合作的有效账户数量较少。目前大客户在我行开立的有效账户，如基本户、验资户、主结算户、住房公积金户和养老金账户等相对较少，主结算账户偏低、开户结构不合理的现象导致客户资金结算归集不到我行，我行在部分客户结算体系中沦落为“出力不获利、替他行打工”的角色。 3.业务高位运行下的经营结构调整与可持续发展问题。山东大客户自成立之初一直处于高速增长态势，但近两年来增速放缓迹象明显，随着后续大客户群体后续挖潜容量收窄，存款归集化、理财化趋势增强，中
5、间业务受外部监管、同业竞争影响增长乏力，大客户业务结构调整压力不断增加。（三）机会分析 1.经济持续稳定发展的推动作用。环渤海经济圈是我国继长三角、珠三角之后的第三经济增长极，山东省是环渤海经济圈中的重要省份，连续多年位居全国 GDP 总量前列，辖内经济与金融环境优越，可以预见未来仍将保持国内相对较快的发展速度，辖内大客户群体庞大，金融资源相对富集。2.区域战略发展的带动效应。山东省正在强势推进“一黄一蓝一圈一带”四个国家和省级区域发展战略，青岛中日韩自贸区的申办也已提报国务院，将吸引带动大量的大客户在区域内开展项目投资，为平衡行际间客户差异、调整优化客户与信贷结构提供了难得的机遇。 （四）威
6、胁分析 1.“两高一剩”产能化解的挑战。随着国内经济以往靠投资拉动经济增长的模式被中止，山东区域长期积聚的产能过剩和环境污染问题可能会集中喷发，“两高一剩”行业及其部分产业链上的上下游企业亏损、倒闭的现象将会出现，并逐步传导至集团性大客户，将对大客户营销管理和风险防控带来严峻挑战。 2.信息不对称的威胁。随着企业间兼并重组的加速，集群客户扩张较快，内部关系日趋复杂，银企信息不对称问题愈加突出，风险识别难度加大。 3.资本约束下的经营转型压力加大。以资本约束为主线的考核机制和金融监管，促使大客户业务发展将向资本集约模式转变，大客户在现行考核机制下的资本不经济，将给经营转型带来较大挑战。 三、未来
7、的营销对策及相关建议 （一）紧跟山东区域战略发展与金融改革机遇，调整优化客户与业务结构 突出重点，加大“黄蓝圈带”四区内战略性新兴产业、传统产业改造升级、产能消化调整过程中大客户的重点项目、重点产业的营销拓展力度，适度平衡二级分行行际间的大客户群体与业务结构的差异性。先行先试，结合山东金改“22 条”，对大客户大胆进行金融产品、金融体制、金融服务等方面的创新，紧盯市场前沿研发境内外联动金融、行司联动金融、同业合作金融、互联网金融等产品，以产品创新推进业务结构优化。 （二）加快推进营销转型，提高大客户市场竞争力 立足于解决大客户差异化的金融需求，优化整合金融产品，由单一、孤立的单点营销向多维、连
8、续的组合营销转型；大力营销理财融资、银赁通、保函票证、供应链融资和信贷资产证券化等战略性产品，由传统信贷业务向类信贷、创新型金融业务营销转型；提高营销意识与技能，变被动营销为主动服务，变融资支持为融智融情获利，实现服务客户能力转型。 （三）完善考核机制与资本核算，保障大客户业务平稳健康发展 1.完善考核机制，激发营销活力。建立自上而下的农行系统内资金归集考核与利益分配机制，提升联动服务效能和经营行的营销热情；加大对主渠道建设的考核力度，推进有效账户扩容、产业链融资与结算体系建设考核，推动结算主办行地位的构筑。 2.推动资本核算的最优化。加强竞争定价管理，综合考量大客户的长远战略地位和未来收益进行合理定价，努力做到风险控制下的收益最大化；推动资本差异化，加大经济资本计量调节和贷款 FTP 价格优惠政策争取力度，对模型评级风险高估的重点客户，实施信用等级提升工程，降低重点客户资本占用. 参考文献： 刘冀生.企业战略管理M.清华大学出版社，2003（10）. 王有昌.我国国有商业银行面临的机会与挑战J.金融与经济，2004（8）.
