1、布隆森循道宗信徒医院打造医疗护理行业质量金杯2005 年波多里奇质量奖颁奖仪式上，健康护理类奖得主布隆森循道宗信徒医院(BMH)院长兼 CEO 弗兰克?J萨尔东说：“很多年来，BMH 一直在追求卓越的旅途上艰难跋涉，我们把行业内外的绩效表现最好的组织作为学习和赶超的榜样。我们之所以会参加波多里奇质量奖的角逐，是因为我们想向其他高绩效的组织学习。获悉我们荣获波多里奇质量奖，我们感到非常荣幸。波多里奇质量奖对于我们的城市、州和医院为创造最佳绩效而勤奋工作的员工都是极大鼓舞，它彰显了我们为病人及其家庭服务的质量和态度。” 下载 科学的管理与工作流程 以病人为导向一直是 BMH 的战略重点。医院广泛使
2、用了“听与学”的方法来对病人满意度进行调查，并在病人出院后进行电话回访，定期派人去社区进行卫生调查。此外，BMH 领导和病人关系处理小组还定期举行巡回访问活动，与病人聊天，从病人和其他人那里学习。 员工绩效管理系统主要用于促进组织范围内高绩效，是成就行动计划的主要机制。BMH 将领导目标与战略目标相结合，记分卡与组织绩效相结合的方式进行测量。奖励和认可与绩效结果直接相关。定期审核和督导是流程中的一个组成部分。 在 BMH，个人学习受到高度重视。BMH 每年通过教育计划、员工发展计划和三个正规的领导力培训项目(早期领导力、医师领导力学会和一个新的管理导师项目)支持员工的学习。医院领导、指导医师和
3、教育工作者为员工创造了一个良好的学习环境，员工学习受到鼓励，通过学习，对知识和技能的应用得到强化。 BMH 实现了无线上网功能，所有员工都可以通过院内计算机工作站接入英特网。在工作场所，病人和访客可以通过交互式的信息厅和公共网络接触到医院地图、服务、姓名地址录和其他信息。此外，所有员工都可以使用电子邮件和 BMH 的局域网。 医院使用了图片档案文件通信系统(PACS)进行信息整理。通过电脑，医生可以很容易获得一个病人的病历和诊断情况，提供关于病人诊断的有效决策。此外，系统还允许 BMH 以外的特定医师和其他医疗组织通过一个安全的英特网接入口进入本院病人信息库。 BMH 研发了一个四阶段的突发情
4、况管理计划来确保紧急事件中行动的连贯性。核心内容包括给所有的病人、来访者和员工提供一个关于安全的框架和步骤提示，在遭遇可能影响医院和社区的灾难时能够迅速作出反应并恢复，通过有准备的计划来确保在遭遇紧急事件和灾难时，社区的核心卫生保健服务的有效性。该计划还包括使用备用的医院外电脑系统来确保数据安全以及使用卫星电话等。 质量改进成果 随着对心脏护理卓越绩效的追求，BMH 对心脏病患者治疗成功率超过了密歇根州蓝十字架与蓝盾(Blue CrossBlue Shield)设定的目标。医院使用 一受体阻滞药为心脏病患者开处方，这防止了心脏病的复发。此外，BMH在外科进行切口手术后 1 小时内注射抗生素，医
5、疗水平达到医疗保险中心和公共医疗补助服务部门最佳绩效中的前 10。2004 年开始，BMH 医院儿科加护病房没有发生过呼吸机相关肺炎。 因为在几项医疗技术方面的优异表现，BMH 获得了不少认证和质量等级鉴定机构的认可。BMH 被评为急性心肌梗塞(心脏病)治疗 5 星级单位，同时也是医疗机构评审联合委员会认可的中风治疗重点医院和健康等级机构HealthGrades 评选的髋关节置换手术指定医院。BMH 还进入了“跳背小组全国质量论坛”评选的 20最佳医院名单，评选的标准包括 27 个测量办法和 161 个相关标准(健康等级机构是一个由全国 5000 个医院资料组成的数据库) 通过使用民意调查国家
6、数据库，BMH 住院病人、门诊外科病人、门诊病人客户忠诚度及回头率的比率为 99。此外，回头率结果显示，门诊病人检测和门诊病人外科进入顶尖的 1医院，住院病人对 BMH 的满意度打分为95。 2005 年，BMH 员工跳槽率仅为 56，注册护士的跳槽率仅为47，工作空闲率为 53超过了工作系统绩效和有效星核心指示器的最佳水平。注册护士的缺课率从 2002 年的 65减少到 2005 年的 5，超过了美国护理认证中心记录的最佳成绩(106)。此外，自从 2002 年医院开展员工转正评选活动后，被内部提名的员工人数从 2002 年的 10提升到了 2005 年的 38。 BMH 对员工发展的投资由
7、 2002 年的每人 3108 美元上升到了 2005 年的4453 美元，这些投资主要是通过以计算机为基础的学习课程体现的。员工学习时间由 2002 年的每人 31 小时增加至 2005 年的 10813 小时。每位员工的学习时间超过了财富 100 强的平均水平和波多里奇奖健康护理类的其他获奖者下属员工学习时间。 在三年多来的持续努力下，BMH 获得过美国健康环境医院(H2E)颁发的环境领导人奖，是获此殊荣的 8 家医院中惟一因为减少废品和污染获得全国荣誉奖的组织。2005 年，BMH 排放的污水有 24被循环处理，进行垃圾掩埋的医疗废品减少了 85，使用超细纤维拖布每年节约了 50 万加仑
8、水和13 万加仑的化学原料。 领导力与社会责任 医院董事会由医生、独立社区代表、政府和 BMH 驻海外办事处人员组成，通过授权一个执行小组执行战略计划过程中定义的组织战略来保障股东权益。每季度，战略监察小组(SOT)会负责向董事会提交一份 3C 报告。董事会全体成员会审查与战略计划相关内容，包括预算、财务绩效、满意度和临床结果、执行赔偿等，听取有关资格鉴定、遵守法律和法规情况，以及道德规范和管理方面情况的汇报。 董事会每年的管理评估包括一个对董事会本身的评估和每月会议评估、一个综合性新成员定位和时事教育。此外，员工会通过每年的“员工意见调查报告”评估执行小组领导的效力。 BMH 员工和非盈利委员会参加公益活动的时间总计 5 万小时，对社区内20 万人次进行过无偿服务，BMH 反馈社区金额已达 4120 万美元。此外，BMH 是名为“联合大道”的著名慈善组织的成员，被“联合大道”选为社区模范单位。2005 年，为慈善事业捐款达 40 万美元。
