1、延长石油增收节支创新管理面对当前油价低位运行、探底回升的严峻形势，务必要用改革的办法解决生存与发展的问题。但从长远讲，如果油价回升到 60 美元/桶左右的合理区间（相当于最低谷的 2 倍以上，8 日布伦特原油价格自今年 1 月份的低点已上涨逾 40%，并突破 40 美元大关），国内三桶油即可实现盈利，并在限产同时加大进口油炼制，及“以化补油”等战略，赢得国家配套支持。因此，集团公司在油价低迷、国外进口地炼成品油成本低等多重因素下，要综合施策、研究制定一批有针对性的增收节支、创新管理、降本增效措施，并认真抓大、抓细、抓实，提升总体经济效益。 下载 一、增收节支、降本增效，寻求低成本 低成本战略要
2、持之以恒地抓下去。延长石油最大的发展瓶颈应该是成本居高不下、管理空间挖潜不足，这个瓶颈的因素应该大于渗透率特低。建议：一是认真总结集团公司及所属各单位 2015 年以来增收节支、降本增效方面好的做法和经验，进一步复制推广，使比较成熟的做法在更大范围内得到有效实施。二是尝试计算各单位盈亏平衡点，因地制宜、分类施策，如各采油厂适量关闭一批严重低于盈亏平衡点的低效井，收窄亏损面。三是综合分析评价，用数据说话，减少或淘汰一些投入产出比低、效益不佳的挖潜技措项目，这方面油田已经部署，执行层面要算好良心账安排。四是按照取缔明火加温、推行地埋罐的工作力度，坚决推进有序采油和有序泵油，不适合有序采油的油井实行
3、有序泵油，减少耗电量、材料消耗、修理费支出，并延长油井免修期。五是目前延长石油有车一族比较多，建议集团公司为内部员工按内部价发加油卡（采取自愿办法），每月限发一定成品油量，既是一项福利政策，也能实现“人人都是销售员”，预计年销售收入 2 亿元左右。六是继续狠抓低成本战略，各单位对各类成本都要有具体措施、有分解指标，加大绩效考核力度，同时要把保民生、保职工薪酬放在突出位置，使延长石油职工队伍稳定，共渡低油价的难关。七是加强成本费用的过程管控，对各生产单位、归口单位明确管理办法，使各项费用能够均衡进账，避免年底集中入账，使各项成本费用处于可控状态。同时，对年度主要经济指标根据油价形势按季、半年等综
4、合研判、灵活调整，对一些关键指标及时微调，立体式、动态式不断挖潜、拓展增收节支、降本增效的空间。八是要在当前油品销售“量价齐跌”的情况下，使成本支出“量价齐跌”，一方面争取利税费的少交、缓交（不能简单地通过调整折旧和减薪解决），另一方面重新调整与市场不符且过高的物资价格，耗用量上要重新降低消耗定额，人人参与、减少消耗，同时大力号召节支降耗、修旧利废，为延长石油共渡危机献出每个人的努力。 二、传递压力、鼓舞士气，提振新信心 2016 年 2 月份降薪、缓薪以后，各单位员工颇感压力大，广大员工情绪波动比较大，故有些压力传递过大，而提振信心不足。因此，特殊时期要树立“信心比黄金更重要”的新信心，大规
5、模上产时期大家有做大做强的信心，低油价的困难时期要提振“变压力为动力”而产生动能的新信心。建议：一是积极开展百年延长的传统教育与新形势、新起点低油价下的危机意识教育，传递压力的同时更侧重于鼓舞士气，弘扬“埋头苦干”的老矿精神，使数万名员工形成与延长石油“同呼吸、共命运”的命运共同体意识。二是对减员、降薪、缓薪做好宣传、解释工作，加以正确引导，共同维护延长石油队伍总体稳定，要让冗员干起活来，到更需要的地方工作，艰难时期人人都应为延长石油发展贡献一份力。三是集团、油田一系列共渡危机的举措出台后，陕北民企、民间舆论一片哗然，唱衰延长石油之声不绝于耳。所以要建设性地处理好企地关系，实现企地共建、互惠互
6、利、荣辱与共，互相求得支持与谅解，创造良好的外部环境与舆论氛围，共渡当前经济低速增长的难关。四是发挥企业文化提振信心的“强心剂”作用，企业文化不仅要写在纸上、制作在展板上，还要深入人心，更要务求实效，达到“企业文化也是生产力”的效果，避免和减少形式主义，切勿使企业文化变成展板文化，要形成高度凝聚力、向心力，提振延长石油持续发展的新信心。 三、保障生存、谋求发展，创造大未来 延长石油转型发展启动还是比较早的，战略上进行油、煤、气、盐综合利用，这个路子是正确的，但效益还未显现，一定程度上大而全，不赚钱的多，“油主浮沉”的局面还未根本打破，就赶上了低油价的暴风雨。建议：一是紧紧围绕集团公司将 201
7、6 年确定为“深化改革年”的总体思路，确定一批二三级单位作为集团公司深化改革的试点，开垦深化改革的“试验田”，积极主动做好示点示范，加快复制推广。二是进一步优化管控模式，解决“不作为、慢作为”和为官不为现象，明晰界定职责，调整有关费用实施主体权限，对一些日常事权予以下放，调动各方面的积极性。三是要认真调研各单位的生产、管理现状，一方面加大整合力度，实现资源共享，严重亏损的一些从属企业可以考虑关停，人员另行安排，另一方面对一些耗能高、效率低的老旧设施设备、低效产能实行关停、封存（如车辆、油井、站点等），一些必要的工作量再通过内部盘活实现，“能维修的不加工、能加工的不购置、能自制的不外委”。四是开
8、展“高手在民间”活动，大力倡导小改小革，注重培养职工参与合理化建议和小改小革技术创新活动，使延长石油在困难时期职工的积极性、主动性和创造性得到空前提升，为延长石油的科学发展建言献策。五是与国内大油田加强沟通联系，进一步开阔视野，学习借鉴他们与延长石油同处境下危机时期的一些好做法、好经验，为我所用。六是辩证地处理好求生存与谋发展的关系，求生存方面要在降成本上做文章，谋发展方面要加大、加快延长石油“十三五” 规划确定的重点领域投资项目的实施落地，加快转型发展步伐，在新能源、新技术上寻求新的经济增长点，积极创造延长石油美好的未来。 四、强化管理、突出效益，谋求新跨越 2016 年是集团公司发展历程中
9、特别困难的一年，要强化管理，用强有力的措施强化成本费用管控；要突出效益，综合施策、研究制定有针对性的降本增效、节支降耗措施，努力谋求新的跨越。建议坚持以下原则：一是归口管理原则。由归口管理部门把关，预算委员会进行总体平衡汇总，赋予各归口单位指标分配权、监督管理权，实现责权对等，充分发挥归口单位的职能作用。二是效益为先原则。根据集团公司下达投资、成本、费用总盘子，以完成利润为第一要务，围绕实现利润这一总指标进行测算，对可变费用、大项费用严抓细管，对非生产费用挤干水分。三是事权下放原则。各归口单位要认真履行职责，进行归口切块管理，做到齐抓共管，抓好费用分解、归口审核与过程控制。为便于提高效率、简化
10、流程，下放一批审批权限，便于经济活动高效运行。四是相互监督原则。为了控制好集团公司下达的利润控亏、吨油完全成本等指标，进一步明确有关监督制约机制，使责权对等、落到实处，将下达分解的费用控制在计划线内。五是刚性控制与灵活调整相结合原则。严格控制非生产性开支，对一些非生产性费用、大项费用实行刚性控制；对一些可变费用，根据生产经营管理情况据实调整有关指标，并根据体制机制变化等不可抗力因素进行调整。 做好增收节支创效工作，公司各层级要主动作为、降低消耗定额标准，严格控制各项成本费用支出，结合费用、产量、人员、能耗及其它工作量等关联指标，分解落实好各项指标，确保“横向到边，纵向到底”， 以全面预算管理为抓手，达到点、线、面全覆盖。统筹兼顾、积极探索，不断强化抓大、抓细、抓实的工作力度，不断提高精细化管理水平，提升总体经济效益。 （作者单位：延长油田股份有限公司子长采油厂）
