1、德胜文化管理对企业文化建设的启示德胜（苏州）洋楼有限公司是一家专门从事美式木制别墅建造的企业，在行业以外知名度并不高。但近几年，这个公司吸引了国内许多企业高层管理者的目光，特别是公司内部制度汇编德胜员工守则出版后，竟然再版十多次，甚至被誉为中国企业的管理圣经。 下载 一个盖房子的企业，何以能获得这么高的评价？通过分析德胜公司的管理模式可以发现，德胜管理的本质就是企业文化管理。他们将优秀的企业文化理念融入、贯穿于经营管理的各个环节，运用一系列有效手段使之成为员工的行为规范、工作标准以至道德和价值追求，进而取得了良好的管理成效。其管理和文化特点，对当前中国企业的文化建设有以下启示。 启示一： 企业
2、核心价值观培育要尊重 人性和重视社会通识教育 尽管 20 世纪 80 年代，“企业文化”的概念和相关理论就进入中国并影响中国的企业，但直到如今，观察一些企业的实践会发现，企业文化在很多时候仍然被简单理解为一条条语焉不详的理念、一个个抽象的口号，企业文化建设在相当一部分企业都被等同于企业形象标识建设、工作环境美化，抑或是唱唱歌、跳跳舞、打打球，搞些文体活动。 毫无疑问，这些都只是企业文化建设最表层的东西。企业文化是一个复杂的体系，企业精神传承、高尚情操培养、优良作风养成、员工素质提升、品牌形象塑造等，都是企业文化的建设内容。但企业文化最本质的内容是企业的价值观。 但在当前企业的文化建设上，许多企
3、业对价值观却没有得到应有的重视，其企业价值观或是语焉不详、过于抽象，或是十分宏大、高深，让人不容易接受理解，让员工无所遵从。 与此相对照，德胜公司的核心价值观强调“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。乍一看，不禁让人心生疑惑：这种追求是不是太过于写实和朴素了，但其背后，却具有极大的针对性和适用性。 一直以来，有不少学者研究各国的国民性问题，比如德国人的理性与严谨，日本人的团队意识与服从等。对于中国人的国民性，在认可它的主流是积极、向上、良性的同时，也必须重视负面、消极的那部分。比如，我们中国人常常不尊重规则和制度，爱走捷径。训练一个日本人，让他每天擦 6 遍桌子，他一定会这样做，而一个中国人开始会
4、擦 6 遍，慢慢地觉得擦 5 遍、4 遍也可以，最后索性不擦了。比如，中国文化中缺少信任资源，相当一部分人诚信不足，彼此不信任，造成团队意识不够强。再比如，当前中国普遍对于权力、金钱的过分关注，造成信仰流失，道德滑坡，以至于我们时不时就会听闻挑战道德底线的人和事。 国民性中消极的这部分，当然也不可避免地存在于企业员工身上。我们在正视其存在的基础上，要积极思考如何去加以有效地引导、教育，这正是企业文化建设的重要方向，也是企业价值观应该发挥作用的地方。 德胜公司的核心价值观，正是建立在对人性清醒认识的基础上，以对诚实做人、负责做事、善意处世等社会通识的正视和尊重，取代了许多企业价值观中常见的大而不
5、当。德胜公司认为，中国人不缺少聪明，但缺少对常识的认知和遵守，所以企业在进行自己的文化建设时，要把这一块补足。世界 500 强企业的核心价值观都非常重视社会通识的培育，比如要求诚信，重视道德的正确：通用公司永远推崇三个传统，其中排在第一位的就是坚持诚信；惠普公司的文化强调“做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事”；谷歌公司则对员工提出“您可以通过正当途径赚钱” 企业核心价值观，只有当它能够使每一个员工都知道企业提倡什么、反对什么、怎样做才能符合企业的内在规范要求、怎么做可能会违背企业的宗旨和目标时，它才会真正与员工达成共识，员工与企业的“心理契约”才算真正建立
6、起来。否则，再高远的目标、再精深的理论也都只是空中楼阁、花样文章，不能够对企业文化的建设、员工队伍的培育发挥实际作用。启示二： 核心价值观要始终贯穿于企业 制度建设和生产管理各个环节 观察一些企业特别是国有企业会发现，其企业文化很多时候还停留在理念和言语表达上，缺乏内在的推进机制和执行系统，员工无法跟进，企业文化理念与行为严重背离。德胜公司在这方面进行了相当积极和有效的探索。 一是让制度成为企业核心价值观的最好载体。自从 1997 年成立以来，德胜公司一直奉行“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观，20 多年来，它的制度设计一如既往、方方面面都在充分体现这样的价值观。 比如，德胜公司所有新入
7、职人员，无论是管理者还是普通员工，都必须先在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护理工作，其中房间的保洁工作要求必须达到五星级宾馆的标准。三个月培训结束后，劳动能力达到合格，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。德胜公司希望通过这样的制度安排和体力劳动，去除新员工身上的浮躁，养成耐心细致的工作习惯和踏踏实实工作的务实作风。 而德胜公司的财务报销制度，更是对“诚实”“不走捷径”的大胆检验与实践。在德胜公司，员工财务报销不用任何领导签字，随时可以直接到财务部报销，但必须遵循一个严肃的仪式，那就是员工在报销前必须认真听财务
8、人员宣读严肃提示报销前的声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合财务报销规则，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。”每一次报销时，财务人员都要不厌其烦地履行这样一种宣读声明的仪式，以教育和提醒员工务必对自己的行为负责，对自己的信用负责。在德胜公司看来，费用报销事关个人信用，既然是个人信用问题就应当让员工个人承担。如果主管签了字，报销的责任就等于转嫁到了主管身上，主管必然要为员工的行为担责，这是不合理的。报销不需要领导签字，
9、就是让员工为自己负责，为自己的诚实和信用负责。德胜公司在报销费用上所表现出来的对员工的与众不同的信任，就是有意激励和培养员工的诚实品德。 二是用严密的监督体系“保护”企业价值观不受损毁。我们必须承认，员工的道德品格、职业精神是有差异的，例如上面提及的财务报销制度，一定会有不够诚实的员工，试图从中占到些便宜。德胜公司对此有清醒的估计，他们建立了一套个人信用计算机辅助系统，该系统可以从员工的报销单据中分析出单据的真实性以及此笔费用的必要性，也可以通过归纳法分析出职工的报销习惯，从大量的数据分析中对异常情况进行预警。每位员工守信与不守信的行为都被记录在该系统里。任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和被
10、个人信用计算机辅助系统发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。在德胜，员工的报销诚信与信用等级挂钩，公司每年都要抽查每笔采购、每个员工的单据，抽查出问题的会张榜公布，并采取相应措施。员工对他们在公司的信用十分看重，因为对他们来说，眼下贪图一点儿小便宜，可能会付出相当大的代价。换言之，因为有了“诚实的支架”，“不诚实”将面临极高的“以身犯险”成本。 三是靠细节不断强化员工对企业价值观的理解与认同。有个稍显极端的例证：在德胜公司，从老总到最基层的员工，每个人都必须经过洗马桶这项工作的锤炼，而且德胜公司对于马桶的清洁标准让很多人瞠目：要能够用里面的水漱口。这样一来，洗马桶就不只是一个不讨人喜
11、欢的体力劳动，而成为了一种“修行”。洗马桶的活儿看似不复杂，但是要把马桶清洗干净并达到可以漱口的程度，并不是马马虎虎能够对付过去的。员工要不怕脏不怕烦，严格遵照作业流程一步步来，才能达到标准。员工能够把马桶清洗达标，一方面是工作要求如此，另一方面是员工一天一天、一点一点地对洗马桶这项工作有了内心认可，他们不再觉得洗马桶是低贱劳动，而是认为如果能把洗马桶这样的小事完美地做好，那么其他事情也同样能够做好。 德胜员工守则相当于是德胜公司的制度汇编，也是它的企业价值观集中、全面的体现。翻开这本 200 多页的小册子，会发现，里面有着非常多细化的工作程序、甚至略显琐碎的细节规定。比如，办公区域晴天开 3
12、盏灯、阴天开 4 盏灯；招待客人时，服务员每隔 15 分钟续一次茶水；钉木板的作业标准是每隔 6 寸钉一个钉子；在与客户相处中，不得接受 20 支香烟以上、100 克酒以上的礼品以及 20 元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除但是透过这些“琐碎”，复杂的事情变得简单化了，每一项工作都变得标准化，变得可控。就是通过这种不厌其烦、扎扎实实、不怕过细的方式，反复教育员工如何做人、如何做事，最终目的是把员工引导、塑造成个人品质和职业素质俱佳的人才。 管理的本质就是教育，这个“教”的过程就是企业文化建设的过程。对此必须要有清醒的认识，所谓“学好一辈子，学坏一阵子”，教育是一个打折扣接受
13、的过程施教者凭着坚强的意志不断重复，而被教育者则打折扣接受。因此，在企业文化建设过程中，对于企业核心价值观，我们必须不断重复和不断强化，直至使被教育者从量变到质变，最后达到理念和制度融入潜意识、达成与企业的心理契约的状态。这就如同开车系安全带，一开始难免会觉得不舒服、有时会忘，但坚持一年以后，上车如果不系安全带，人就会下意识地觉得少了些什么、不对劲，这时系安全带已经变成了潜意识的遵守，变成了一种习惯。企业核心价值观的传达、实践也同样如此，通过“固化于制”，然后实现“内化于心”。 启示三： 企业文化建设要克服管理贵族 和官僚作风 按照现代管理学的理论，企业管理模式是一个从人管人到制度管人再到文化
14、管人的演变趋势，正所谓文化管理管住魂。鉴于此，没有哪一个企业领导者会说企业文化不重要。从表象上看，大多数企业领导者好像都能认识到建立一个完整的企业文化体系的重要性，但一落实到具体工作中，一些企业对于企业文化是“说出来重要，干起来次要，忙起来不要”。有些企业领导者基本没有认识到企业文化建设是战略性的、持久性的、细节性的工作。 企业文化常常带有企业领导者鲜明的个性特点、精神气质，在企业的不同时期呈现出不同的色彩。在创业时期，百事待兴，企业领导者就是冲锋队队长，身先士卒、与干部员工打成一片，思想相通，情感共融。这时所产生的文化往往具有自强不息、勇于开拓的特征。但随着企业的发展，很多企业的领导者、管理
15、层逐渐与基层、与员工拉开距离，企业管理层就容易出现官僚主义，基层员工也会不思进取、人浮于事、效率低下。 如何在企业的不同时期都始终建设积极的企业文化，规避消极的企业文化，这是由企业的领导者、管理层主导的。在这方面，德胜公司的做法是反对“管理贵族”。 德胜公司认为，那些只“管人”、不“理事”、自己不动手实干的管理者，就是管理贵族。大多数企业也都会意识到这种管理贵族、官僚作风的存在，对于企业是极大的伤害，但往往解决乏力。德胜公司的解决途径有很多，其中最为突出的是“代岗制”。就是公司的所有管理干部，每个月至少要有一天到一线去顶岗，当工人，这是作为制度必须强制执行的。在顶岗的这一天，干部要暂停职务，什
16、么权力也没有，工作都交给助手，作为一名普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。在德胜公司，如果你看到一位正在清扫街道或者擦玻璃的中年人，那很可能是他们的人力资源总监，也可能是副总经理。从劳动力成本来讲，让管理干部在一线工作并不划算，但德胜公司认为，这种方式有助于提醒管理人员，始终不要忘记自己首先是一名员工，并且必须是一名优秀员工，永远都要尊崇劳动、尊重员工；另一方面，以制度的形式促使干部下基层，有助于干部准确了解、掌握一线情况，及时发现和解决问题。这种头碰头跟员工一起干活、手把手教员工技能的干部，会更多地获得员工的信任与尊重，从而成为“诚实、勤劳、有爱心、
17、不走捷径”这一企业价值观的坚定实践者和有力推广者。尽管是一家私营企业，但必须承认，德胜公司对于“工人身上有多少泥，干部身上就有多少泥”这一国企优良传统的实践，比相当一部分国企都更到位。 启示四： 企业文化建设要以文化人首先 要以人为本 作为一家中小企业，德胜公司的人本化管理让很多大公司深感惊讶德胜公司为所有没有购买住房的员工，提供免费员工公寓，里面空调、电视、洗衣机一应俱全。如果员工结婚搬出来租房子，公司还会报销 50%的房租。员工食堂每天为大家提供肉、蛋、鱼、蔬菜等多个品种，而每餐的价格只有 2 元。在德胜员工守则上，关于食品采购、加工、管理的条例写着：“水产品只采购海产品，最好是深海产品；淡水鱼、河虾要在没有被污染的清水河地区采购；厨房常备西红柿、牛肉、洋葱、黑木耳、豆类制品”甚至，连盐也注明一定要买无碘盐。对于那些有梦想、想出去创业的员工，德胜公司不仅接受他们办理 1 至 3 年的长假申请，而且保留岗位和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在 3 年内，该员工想重回德胜，在经过培训复核后，公司继续为其提供相应的岗位。 德胜公司之所以能做这些、能做到这种程度，不是因为它多有钱，而是源于它对员工的真正尊重，源于它对与员工达成共同愿景、共同心理契约的强烈主张，源于它对什么是以人为本的企业文化的深刻理解与践行。 （责任编辑：罗志荣）
