1、成本管理在施工企业中存在的问题及对策研究摘要:随着我国建筑行业的迅速发展,项目成本管理已经成为建筑施工企业的一个极具挑战意义的课题。项目施工是建筑施工企业的主营业务,项目成本管理直接制约着项目的经营成果。本文针对目前建筑施工企业存在的问题,谈谈如何加强项目成本管理,以此增强企业的效益。 下载 关键词:项目成本 成本管理与控制 应对措施 随着我国建设事业的迅速发展,对现在的建筑施工企业来说,企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务,项目成本管理直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算,减少不必要的支出,增加企业的经济效益,将成为大多数企业的长期经营战略。
2、目前,施工企业工程项目成本管理存在很多薄弱环节?针对工程成本管理过程中存在的各种具体问题,如核算体系不健全?认识上的误区?成本管理失控?缺乏绩效考核体系等,应健全成本核算体系,进一步创建规范的责权利相结合的成本管理体制?加强质量成本管理,通过工期成本控制,从而达到降低工程成本的目的? 一、施工企业项目成本管理的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,不能套用,只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。
3、工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,从实行“制造成本法”后,并非所有收入都属于成本管理范畴,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外,工程项目成本管理是在施工现场进行的,它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的,成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束,因此,必须从工程管理的实际出发,确定
4、成本核算范围。 4、项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点,要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制,而不能事后算账,项目从承包开始,就必须采取“于前预算、于中核算,边干边算”的成本管理办法,不能“只管干,不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算,必然是“不算不知道,一算吓一跳”。 二、施工企业成本控制的现状 1、成本控制意识差。长期以来,有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度
5、,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工而浪费人工费;如果技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本控制。 2、成本全过程控制不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而
6、忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。 3、没有正确处理好工期、质量与成本的关系。企业发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下,以成本控制为重,是形势所逼;而近两年质量管理成为新的重点,国家在纠偏,企业也要纠偏,否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程,进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付,盲目赶工期要进度,会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量,采用不合理的施工材料和方法,造成工程质量不合格,返工和停工又
7、会造成经济的损失。这样顾及不全面,发展失衡,都会造成成本流失。 4、成本激励和约束机制不完善。目前很多施工单位受传统管理模式的影响,往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面,在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制,人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成企业与项目经理的利益不断摩擦,往往是权力下放了,成本反而失控。有的项目未与项目经理的收入挂钩,成本权力由企业掌握,结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。企业各部门为了自己的利益,甚至是个人的利益,对项目干涉过多,结果谁也不对成本负责,肥了
8、个人,亏了企业集体。 三、加强成本控制,降低工程成本的措施 1、增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度,就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴,这样人人关心,处处把关,层层控制,只有全心全意依靠广大员工,调动职工的积极性、主动性、创造性,才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神,克服只管干活拿钱,不管投入产出的传统观念,树立企业是我家,人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识,才能使成本得到有效控制,实现成本控制的根本转变。 2、完善机构,健全机制,强化全过程控
9、制。成本管理,要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段,只有把握好各个阶段,才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中,各业务部门要相互配合,加强横向业务联系,充分发挥成本管理部门的核算职能作用,技术部门的龙头作用,计划部门的基础作用,物资、设备、质检、安全等部门的管理作用,财务、审计部门的监控作用,纪检部门的法律监督作用,各级领导的带头作用等,才能确保责任成本控制系统不失灵,成本管理运作能力不断完善和加强。 3、从质量、工期、安全中要效益。施工企业为了在竞争中求得生存和发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,要有效的对“三大目标”进行控制,即合理地处理好成本目
10、标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重,是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说,质量、工期、安全是提高经济效益的出发点,是企业发展的支撑点。 4、实行项目成本控制责任制。成本控制的好与坏,关键还是在项目管理上如何能够调动广大项目经理的积极性。只有建立合理的奖惩制度,并严格执行,做到“有功必奖、有过必罚”,形成良好的责任意识,才能更好地发挥职工的主观能动作用,起到降低成本的作用。为此,施工单位应建立健全施工项目成本控制体系。在这个成本控制体系中实行责任、权利与利益相结合的目标责任制,将成本责任分解落实到各个岗位和个人,同时,制定相应的奖惩措施,使责、权、利相互统一,形成企业的
11、一项制度。只有这样,才能充分调动项目经理的积极性,做好成本控制管理工作,使降低成本成为每一位项目经理的自觉行动,以保证项目成本目标的顺利实现。 企业一切活动的中心就是最大限度获取效益,以促进企业的生存和发展,工程成本控制的最终目的,就是向成本要效益。所以,施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题,加强项目的效益观念和成本意识,根据工程项目实际情况,运用客观规律组织施工,对建设项目的每个环节进行严格的成本控制,以获得最佳的经济效益。 参考文献: 王宝平.关于施工项目成本管理的问题J.财务月刊,2006,(7) 李济贵.试析项目成本管理J.财会月刊,2004,(2) 李宝达.关于现代成本管理的有关问题J.金融经济,2004,(7) 熊晴峰.成本管理的分析M.武汉:武汉大学出版社,2005 刘以情.财务成本管理M.西安:西安大学出版,2005 聂顺利.浅谈工程项目成本管理J.建筑与预算,2002,(2) (责任编辑:张彬)
