1、成品油销售企业资金集中支付管理模式研究摘要：资金是维持企业生存和发展的血液，资金支付是资金管理工作中的重要环节。随着企业精细化管理的深入推进，财务集约化管理需求更加明显，成品油销售企业如何在现有财务管理模式下，进一步整合公司资源，发挥扁平化管理和规模优势，成为现阶段的重要议题。本文从成品油销售企业资金管理现状出发，论述资金集中管理工作的概念，以及实施意义和条件，在总结中国石油湖北销售公司实施经验的基础上，提出资金集中管理实施方案，以期推动建立集约高效安全的资金管控体系。 下载 关键词：成品油 销售 资金 集中支付 管理 企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心。资金运行是企业经济
2、活动的本质，面对经济全球化的迅速发展，企业管理提升活动深入推进，资金集中支付管理已成为现代集团企业提高财务管理水平的必要手段。 一、资金集中支付的概念 资金集中支付是指公司的所有资金支付均通过指定的单一账户集中人员办理提交、审批等环节业务的管理模式。在此模式下，各单位的支付资金不再拨付分散保存。各单位根据各自的履职需求在预算范围内购买商品或劳务，但支付款项要由集中支付部门来运作，除特殊用途外，资金都要通过集中支付给商品或劳务的提供者。 资金集中支付的管理范围包括：银行账户管理、资金集中审核、资金集中支付等。其目标是强化资金管理与创新，采取降低存量资金、盘活资金、最大限度的提高资金增值能力，确保
3、资金安全。实现集团公司成员单位在合作银行所属机构开立的账户资金管理的“零”距离、资金结算“零”在途、资金控制的“零”风险。 在信息技术的支持下，资金集中支付将逐步涵盖资金支付管理工作的全部内容和操作环节，业务实现横向、纵向一体化、集成化运作。通过细化到笔的资金计划管理、现金流管理、账户审批与科目维护联动、加油站资金严格配比等实现从各个层面对资金流入、流出全过程、全要素、多维度的实时、动态、透视化管理；以资金流动为依托，整合客户资源，实现客户价值管理，提升整个产业链和供应链的价值。 二、实施资金集中支付的意义 （一）降低财务风险，提高运行规范 资金集中支付制度是以企业单一账户体系为基础，全面推行
4、资金集中支付，使所有企业资金都在集中支付系统中流转，成员单位对资金的管理由过去的资金流，变成现在的信息流，即单位用钱不见钱。实现财务审核与预算控制、合同控制等集中规范处理，动态监控，对异常情况进行预警，有效降低财务风险。 （二）调动整合优势，提高运行效率 实行资金集中支付，最终目的是通过收支两条线方式实现资金全额集中，即所有的收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。资金流的整体运行必定要求集团及成员单位内部的资源互补和优化配置；通过资金集中科学管理，促进了总部与成员单位工作流程的一体化、优化资源配置，从而保证了财务信息的质量，降低资金成本，提高企业的整体经济运行质量和
5、效益。 （三）突出执行监督，深化预算管控 企业下达预算后，管理工作的重心就转移到过程控制。实行资金集中支付后，资金不再划拨到预算单位账户，成员单位安排资金使用依据的是年度预算和分月用款计划，只有符合年度预算的用款计划，才能办理直接支付或授权支付，加强了资金支出的约束力，突出了财务预算在成员单位财务管理中的核心地位，充分发挥了企业的预算执行监督作用。 （四）推动财务标准化，创新财务管理模式 资金集中支付将成员单位日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在总部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。实现由分散管理到集中成立财务
6、共享中心的转变，调整原财务部门的部分职能，不改变各级公司业务决策权。建立标准流程、模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务同批处理，从而提高核算效率。 三、实施资金集中支付的条件 1.资金集中支付的前提是完善的企业法规监管制度。企业的内控监控、预算控制、企业资金管理等制度的制定是资金集中管理制度改革的需要。 2.资金集中支付要求改革财务部门现行的机构设置和现行的核算体系，需要建立资金支付中心、会计核算中心、其它业务部门有机结合的支付体系，确立预算审核、资金支付、监督管理为一体的预算机构设置和管理体制。 3.这种资金管理方式的变革要求资金支付程序也随之进行改革，按照企业资金的用途和性质，可将
7、支出分类，例如大宗购买支出、工资性支出和其他支出等类别，分别采用不同的方式进行支付。 4.在资金的集中收付管理实施过程中，完善的信息系统与网络体系是基础。只有保证了集中收付软件与其他相关系统之间通畅的衔接，才能保证工作效率的提高和数据的可靠性。 四、案例剖析 中国石油 H 销售公司于 2013 年 6 月份启动资金集中支付工作，经过论证、测试、试点等阶段，2014 年 1 月份正式实施。 （一）概要描述 工作思路：在不改变现行业务运行流程的前提下，将成员单位财务部对外付款操作全部集中到公司财务处办理，支付控制点全部上移至公司，实现全省资金集中对外支付的管理目标。 实施范围：除控股公司外，其他分
8、公司均纳入全省资金集中支付范围。业务上，除烟草专户扣款外，其他所有支付业务均纳入集中支付体系。 权限划分：在分公司层面保留分公司业务审批权限；保留分公司独立提报资金计划的权限；取消分公司资金支付审批权限；分公司对支付业务的真实性、合法性承担责任。在省公司层面增加集中支付中心对分公司支付业务的付款及合规性审批职能；集中支付中心对支付业务的准确性、及时性承担责任。 岗位转变：在分公司层面撤销出纳岗，原岗位职责分解到其他岗位；省公司层面设立 3A-2B-2C 的支付架构，组成出纳组，负责全省支付业务的发起与一级审核。 银行账户：全省只保留省公司机关本部及控股公司透支户。撤销所有分公司透支户，保留烟草
9、专户。 流程设计：全省集中付款操作实行“一级制单二级审核”，由出纳组 3个 A 点负责付款发起操作，出纳组组长负责付款一级审核（B 点），财务处副处长、资金组长负责付款审批（C 点）。省公司本部付款流程不变，分公司付款业务的主要变化：一是分公司提报资金计划付款账户统一填写省公司支出户；二是分公司付款 A、B、C 点全部上移至省公司，分公司只保留计划上报、付款单提交、会计凭证编制和复核的职责。 其中： 薪酬由人事通过 ERP 提单通过企业财务室统一支付； 税款统一通过省公司支出户扣划； 烟草保留专户仍在地方扣划； 库站备用金由分公司申请，企业财务室批量支付； 地方收费分公司取得职能部门收款账号信
10、息，省公司统一办理支付；投资、基建及非油采购保留分公司审批单，上传省公司 A 点办理付款； 其他付款业务全部通过集中报销系统审批、扫描、凭证审核，转入A 点集中支付。 非标准账户不能使用银企直连或网银支付的，在完成付款审批、制证等标准流程后，由 A 点人员开具银行票据办理付款。 档案管理：分公司层面保留付款审批单、发票等相关付款业务的原始凭证，会计凭证装订要求维持原标准不变。省公司层面 A 点人员负责将分公司上传的支付附件，连同会计凭证及银行回单，按日整理，以分公司为单位按月单独装订存档。 （二）主要成效 1.实现了“两个到位、两个回归”。“两个到位”是省级监管到位和资金使用到位。集中支付中心
11、可以监控每笔支付资金的流向，通过把好“出口关”透视资金流向与业务运行的原貌，做到每笔资金严格按预算、按计划、按规定、按政策使用。“两个回归”是资金支付审批权限和监控管理权限向省级回归。实行资金集中支付后，分公司虽继续保留了资金计划独立提报和业务审批权限，资金支付审批权限实际上浮一级，可以对支付业务的真实性、合法性、合规性进行监控，实现了资金管理权限由原来的多头、分散式管理向集中管理转变，资金支付风险的管控也从传统的事后监督提前至事前管控。 2.实现了“两个受控，两个降本”。“两个受控”是资金计划受控和支付风险受控。资金从“一个漏斗”向外支付，资金计划从提报到执行全过程受控，从根本上消除了串计划
12、付款、现金流量表计划与使用要素不一致等现象。从根本上杜绝了先付款、后制证，先付款、再审批，以及不按合同约定条件付款等高发性违规行为。“两个降本”是资金运行成本和管理成本下降。集中支付发挥了“集中”优势，提高了资金支付和周转的速度，集中支付中心可按“轻重缓急”的原则统筹全省资金支付节奏，减少资金无效占用，有效降低资金营运成本。从 H 销售情况来看，每年可节约银行票据、电汇手续费等收费类支出 15 万元，节约分公司出纳人员往返银行的车费、油料费、停车费等 20 余万元。 3.优化了财务队伍，资金支付劳效大为提高。在原支付模式下，H 销售机关和 13 个分公司共有 42 人（其中出纳 14 人，资金
13、岗 14 人，财务负责人 14 人）负责处理付款业务，全省资金集中支付后，分公司不再设专职出纳岗，取消资金岗和财务负责人支付审核权限，全省处理付款业务的人员精简到 6 人（其中出纳 3 人，资金管理岗 2 人、分管资金副处长 1 人）。同时，各地市分公司原出纳人员不再受岗位不兼容的限制，充实到财务档案管理、非油和 IC 卡核算等薄弱环节；分公司财务负责人的日常审核强度也有效减轻，有更多精力投入到其他财务日常管理工作中。 （三）亮点与经验 1.领导重视，目标明确。案例中 H 销售由总会计师亲自带队实施，首先明确了资金集中支付的目标，结合企业实际围绕目标开展了充分的论证，并对业务进行分类梳理，为成
14、功实施奠定了基础。 2.流程清晰，易于操作。以地市分公司业务实际为基础，以支出对象为基础，分类设置八项业务流程，并建立流程图，明确关键控制点和实施单据，对当前难以集中的事项明确方案单独考虑，方便操作。 3.个性业务，重点解决。对地方收费、烟草采购等问题，总会计师带队专项研究解决，努力实现全省统一账户支付。在地方收费协调上，总会计师逐个地市调研、洽谈，取得了地方税务等部门的认可，实现全省统一支出账户集中支付。 4.上下统筹，顺利过渡。H 销售在项目启动初期，就涉及到的岗位转型、流程变动等敏感问题，为此加大了宣传力度，得到了相关人员的充分理解和认可，促进岗位变动顺利过渡。 五、实施方案 （一）原则
15、 1.预算先行原则 公司及其下属单位的所有支付业务，必须在月度资金预算和资金计划控制范围内，不受理无预算、无计划的支付业务。对月度预算和资金计划按预算项目和现金流量进行细分，在细分项目的可控范围内进行资金的支出。2.分步实施原则 资金集中支付是一项改变以往管理模式，打破地区管理局域性的系统工作，需要按阶段、按步骤实施，由点及面。从地域上，先选取条件成熟具备要求的地市分公司先行试点，在试点的过程中发现问题、解决问题，优化支付流程，在试点单位达到预定目标后将集中支付模式全面推广。从业务类型上，将支付业务进行细分，先从运行规范、简易操作的支付业务出发，再逐步将特殊支付业务纳入集中支付范畴。从技术上，借助已有信息系统支持，优先考虑实施已具备系统化条件的支付项目，其他项目再结合实际逐步归并。 3.职责明晰原则 资金集中支付将所有支付资金纳入统一账户管理，资金支付和资金计划实现责任主体分离，从而形成“管钱的不付钱、付钱的不花钱、花钱的不见钱”的资金支付模式。原则上不改变现行业务审批流程，只上收地市分公司对外付款职能。支付过程中各流程节点对自己操作过程及结果负责，做到职责清晰，权责明确。
