1、项目考核激励管理办法文件编号 SINO-MP-GMO-0015Rev：01生效日期： 2015 年 4 月 1 日编制 史永涛 日期 2016 -03-09审核 欧阳柏伸 日期批准 日期文件变更历史表版本 变更记录 编制人 生效时间01 新增 史永涛 2016-4-1目录1 目的 .32 范围 .33 职责 .34 项目类别 .45 激励原则 .46 激励经费来源 .47 激励方式 .48 项目等级及激励标准 .49 项目考核评价 .610 项目激励程序 .911 考核监督 .910 附件说明 .10项目考核激励管理办法1 目的规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。
2、2 范围本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用群策群力活动方案 。3 职责3.1 项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。3.2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。3.3 评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任） 。3.4 项目经理：负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。3.5 财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。3.6 总经办：负责项目考核激励管理办法起草、发布和日常运行，公司项
3、目档案监督。3.7 人力资源部：负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。3.8 审计部：负责项目激励过程规范性审核。3.9 项目管理组织图项目管理委员会项目经理评审小组项目小组总经办财务部 审计部 项目所有者 其他人员人力资源4 项目类别公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下：4.1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关。4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员
4、会指派人员立项攻关。4.3 合理化改善型：由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。5 激励经费来源5.1 来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；5.3 来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目；5.1 来源于群策群力活动经费，具体参考群策群力活动方案 ，适用合理化改善型项目；6 激励原则6.1 鼓励协同原则：鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；6.2 多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配；6.3 以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感
5、情色彩；6.4 坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。7 激励方式7.1 团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。7.2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。7.3 活动奖励：依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考群策群力活动方案 ；其中，群策群力年度评比活动中，排名前 5 的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。7.4 其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。8 项目等级及激励标准8.1 项目等级评估标准项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累
6、加分数确定项目等级，具体如下：项目等级评估表项目名称 项目编号 项目经理 评分人 维度 要素 权重 分项评价 评估标准 评分工作量很大，项目进度要求紧 17 20分工作量较大，项目进度要求较紧 12 16分紧迫 性 工作量/进度要求 20一般 12 分以下攻关难度大 910 分攻关难度较大 58 分攻关难度 10一般 5 分以下技术含量高，或有重大的技术/管理创新 910 分技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新 58 分技术含量（技术/管理） 10一般 5 分以下国际领先 15 分国内领先或同行领先 14 分国内先进或同行先进 13 分填补公司空白 912 分技术性创新性（技术/管理） 1
7、5一般 8 分以下预期销量、收入及利润高或降成本明显 13 15分预期销量、收入及利润较高或降成本较明显 812 分经济效益 15一般 8 分以下市场竞争力强，有效提高市场占有率等 910 分市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等 58 分市场竞争力 10一般 5 分以下显著提高品牌知名度和质量形象等 8 分有利于提高品牌知名度和质量形象等 57 分对品牌形象提升效果 8一般 5 分及以下大幅提升公司管理、技术水平与能力 7 分有效提升公司管理、技术水平与能力 46 分对公司进步的贡献 7一般 4 分以下成果性其它积极因素 5 成果通用性、环境因素等角度考虑 15 分 合计 100 最终得分
8、激励参考对照表: 备注： 序号 评估得分 项目级别1 级项目 1 60 分以下 12 级项目 2 60-69 23 级项目 3 70-89 34 级项目 4 90-95 45 级项目项目级别与评估分数对应表5 96-100 5项目等级评估结果建议激励标准： 确认激励： 批准人签字：8.2 项目等级评估程序项目验收阶段，由评审小组参考 8.1 章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4 级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有评级项目需报总经办备案。8.3 项目激励标准等级|
9、激励方式 团队活动经费上限 学习机会 通报表扬1 级 50 元/人 - 中心级会议表扬2 级 100 元/人 - 中心级会议表扬3 级 200 元/人 - 中心级会议表扬公司战略型&部门需 4 级 400 元/人 省内学习培训机会 总经理办公会表扬求型 5 级 500 元/人 省外学习培训机会 总经理办公会表扬合理化改善型依据群策群力活动方案激励规则；其中，群策群力年度评比活动中，排名前 5 的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。9 项目考核评价9.1 项目考核评价标准项目考核评价采用百分制：分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：项目验收评分表内容 项目
10、分值 主要评价标准 标准分 得分报告内容不完整，内容表达难理解 0-3内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好 4-6汇报 10内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据 7-106项目总结材料档案 否决项 项目档案齐全（否决项，评审不通过） 否决项 严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭 否决项 滞后计划一个月或以上，项目完成率80% 10-15项目完成情况20项目完成依照计划执行，项目完成率 100%，甚至超前 16-2010目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显 0-9目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成 60%，改善效果明显 10
11、-15目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成 80%，改善效果非常明显 16-20关键指标达成率30目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成 100%，改善效果非常显著 21-3020借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施 0-10公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善 11-15创造性成果20公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用 16-2010成果汇报工具10 很少运用良好的工具方法 0-3 6简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善 4-6方法应用优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效 7-10项目组内部沟通较少，成员参与热情不高 0
12、-3项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动 4-6协同评价员工参与度10项目组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动 7-108合计 - 100 - 60评审结果：通过 不通过评审签字：理由和建议：备注：最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。9.2 项目考核评分的应用9.2.1 团队活动经费分配验收评分 80 分以上 70-79 分 60-69 分 60 分以下活动经费最终分配 100% 80% 70% 0举例：项目的等级评估为 3 级，确认活动激励经费 200 元/人，验收评分 75 分，最终的活动经费标准为 200*80%=160 元/人。9.2.2
13、 团队学习机会必要条件：4 级及以上项目必须在项目验收评分达到 85 分以上才有资格获得学习机会的配额。9.2.3 项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。9.3 项目组成员评估9.3.1 项目成员综合评估项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：1）项目成员表现系数表序号 组员 部门 分工 工作 量 及时有效 工作态度 总计 表现系数1 A X Y Z M1 N=M1/52 B M2 N=M2/53 C M3 N=M3/5N D M4 N=M4/5备注：评分举例 M1=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3）项目成员表现系
14、数评估维度”2）项目成员表现系数评估维度内容 权重 0 分 2 分 3 分 4 分 5 分工作量 35% / 工作量一般 工作量较大 工作量很大 工作量非常大及时性和有效性35%因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求按时完成项目经理交办的工作，并且满足要求在 4 分的基础上，工作成果得到项目经理肯定工作态度 30%不服从项目经理安排，消极怠工偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正服从项目经理管理在 3 分的基础上 ，客户导向，工作认真负责，有团队精神在 4 分基
15、础上，工作积极主动10 项目激励程序10.1 团队活动激励项目小组经评审获得活动经费后，由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。团队活动经费旨在加强项目团队建设，鼓励项目组的团队协作行为，不得挪作他用。10.2 团队学习激励项目小组经评审获得团队学习机会和名额后，由项目经理根据项目成员的综合评分情况，分配学习指标，并提报人力资源，名单公示 1 周无异议，公司将根据实际情况，安排省内或省外的学习培训，组织学习；公示有异议，提请项目管理委员会进行仲裁。10.3 项目评比排名年度总经办依据项目评分进行排名，排名前 5 的项目团队在总经理办公会上进行通报表扬，并评出
16、年度优秀项目团队。10.4 员工晋升参考依据人力资源在员工晋升评估过程中，项目执行、团队协作等表现情况，作为考评依据之一。10.5 项目失败处罚10.5.1 因人为主观原因导致项目失败，取消该项目经理下一年度项目经理担任资格。10.5.2 因技术水平达不到、攻关方向错误或其他不可预知的客观情况导致项目失败，视具体情况酌情处理，原则上不罚不奖。11 考核监督11.1 为保证项目考核激励的客观、有效性，审计部有权对考核过程和结果进行监督记录，并备案存查，对项目的考核评价投诉有建议处理权。11.2 为保证公司项目激励经费的合理运用，财务部有权对项目经费的实际使用情况进行监督和核查，并对项目激励标准提出建议和意见。11.3 为保证公司项目管理的规范性，总经办有权对立项项目的过程管理档案、验收档案和项目备案信息的规范性等进行监督和调查，对立项项目的激励有建议处理权。10 附件说明本管理办法由总经办起草并负责解释。
