1、浅谈 PPP模式下监理单位如何应对近年来，PPP 建设模式在国内迅速推广，河北省在交通基础设施建设领域被广泛应用。太行山邯郸段项目作为河北省 PPP项目之一，通过一年来的接触，虽说 PPP 项目有一定的优势，但也存在不少问题，先谈谈在本项目 PPP 模式下的监理感受：一、PPP 模式的特点 一是利于项目推进。征地拆迁是公路建 设中的一项关键性的基础工作，基于 PPP 模式的伙伴关系，由政府投资方负责协调，更有利于征地拆迁工作的开展和项目的整体推进。二是实现利益共享。随着土地价格的上 涨，征地拆迁费用已经占到公路总投资的 20%至 30%。由于公路项目投资期长，收益率低，由政府承担土地拆迁成本，
2、可以减少民营投资机构的投资，使民营投资机构的利益得到保障。三是风险共担。征地拆迁进展具有不可 预见性，由政府负责前期工作，使项目具备施工建设条件，体现了政府与民营投资机构风险共担。另外，民营机构根据情况灵活组建特许公司，由其负责公路项目建设，更能发挥其专业优势，提高效率。二、监理企业现状分析：国内工程监理制度一直以来被定位于施工 现场的安全质量管理；工程监理职能是 “三控” 、“两管”、“一协调”、“ 安全生产监控”，而被社会所认同接受的且企业应用熟练的也就是质量控制、安全管理。1、监理单位对工程进度控制一直以来仅停留在施工月计划审核与协调上；对项目整体的进度，尤其是对项目设计阶段进度控制无从
3、谈起；对工程物资采购进度的把握、控制与协调上，显得苍白无力、力不从心。2、监理企业能做的费用控制，目前阶 段更多的是停留在合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，前期无法介入；过程中缺乏有效手段；仅能控制现场的计量签证阶段，费用控制能力低。3、合同管理，目前阶段监理企业大多只能停留在合同 签约后程序上的管理；基本流于形式。4、信息管理，仅是按照监理程序，对施工 阶段现场安全、质量、进度控制方面的部分项目信息流进行管理；缺乏实力去构建信息管理的平台和技术。5、协调：仅是停留在协调施工单位现场 施工的界面，这与监理规范、社会期望相差甚远，缺乏 PPP 项目模式所要求的信息管理平台。三、P
4、PP 项目模式下 监理企业不利因素分析：1、监理企业由于一直被政府和社会定位于施工 质量、安全的监督与管理层面，仅仅是处于项目管理的一个环节；没有做好进入 PPP 项目管理服务 的内部储备。 实质性的普遍没有达到项目管理的层面；个别企业仅仅是把企业名称由监理公司改为了项目管理公司。2、建设市场条块分割，保护主义倾向 严重。监理企业跨地区、跨行业承接监理业务困难重重。3、现场监理机构被束缚在施工现场，工作内容基本是施工 现场质量、安全管理，缺乏法律、合同造价、财务方面高素质人才。4、监理企业在 PPP 项目中没有费用的决定 权，不能取得 PPP项目公司组成各方的认可和接受。5、监理企业缺管理技术
5、全面的核心专业 人员，企业内部各专业技能没形成系统衔接；无法适应在 PPP 模式下的对项目管理的要求；拼凑起来的管理有可能给监理企业带来灾难。四、太行山邯郸段项目 PPP 模式实施过程中存在的监理难题1、施工总承包企业作为一方投资人参与施工建设，在建设过程中其定位不准确，往往存在一种自认为我是投资人，我就是业主的心态去参与项目建设，认为监理单位就是我招标来的，你就要听我的，我说啥就是啥，给施工监理工作带来重重阻力，甚至出现管理监理的一面。劳务队伍在施工过程中也存在雇主是业主，监理听业主的指挥，不可避免的随着总承包企业的管理心态而进行转变，认为我受雇于业主单位参与施工建设，那我就可以不听你监理的
6、指示的心态，不服从监理，对存在问题我行我素，造成施工监理人员在现场管理过程中出现监理难、难管理的现象。2、参与决策层面降低，施工总承包企业往往可以直接针对一项事项的决策，可以不通过监理而直接找项目公司予以解决。3、对劳务队伍管理缺乏措施和力度，以包代管现象严重，对劳务队伍进场资质和施工能力把关不严，劳务队伍资质与施工能力不匹配，窝工、返工、浪费严重，不听从管理，对质量、安全漠视，追求利益至上，没有诚信及底线。4、施工单位自检体系不能正常运转：总包部及各标段技术人员技术水平参差不齐，多数为刚毕业学生，缺乏施工经验，不熟悉规范标准，不能掌握设计图纸，对施工工艺施工工序了解不深，不知道达到什么样才能
7、符合要求，缺乏对现场的管控力度，质检人员过少，自检体系形同虚设，全员质量意识淡薄，不能及时发现问题，质检工程师只是作为劳务队伍与监理之间的一个传话筒，不能保证质保体系正常运转。5、信息上传下达不畅：总包部及各标段大会小会开的不少，筹建处、总监办及上级部门下的各种文件不少，但从决策层到一线人员层层折扣，最后变成一堆废纸。现场技术人员对总监办、筹建处及上级领导指出的问题不反馈或者少报、报喜不报忧甚至隐瞒不报，造成主管领导不知情，现场问题常说常犯，一片混乱。6、执行力差：总包部及各标段各级负责人对会议决策左耳朵进右耳朵出，措施很多，落实很少，第一天还都记得，第二天只记得一半了，第三天就全忘了，没有落
8、实，看不到效果。7、监理单位对施工总承包单位处罚手段单一，筹建处没有财务权， 罚款对他们来说只是个数字，因为钱由他们掌握。8、试验室原材管控不力：本项目用于工程原材由总包部统一采购，总包部所供应的原材，从思想根本上不是从确保工程质量上出发，为了利益最大化，什么便宜进什么，只考虑价格，不考虑是否符合设计、规范及相关文件要求，用于工程的原材质量难以控制，虽然试验室是质量把控的重要环节，但受总包部物资部制约，各种程序不能有效履行，对施工原材不能有效监管，如甲控原材应由业主及相关部门对厂家进行考核，出具考核报告，经试验取样检测合格并符合相关要求后，总包部物资部才能从考核合格厂家采购原材，但实际相反，都
9、是由物资部采购原材到现场后通知实验室取样，然后一边施工一遍履行程序，造成原材质量无法保证。虽经筹建处及总监办下大力气整治，但还存在部分不按程序执行，偷偷采购非标原材，防不胜防。五、PPP 模式下监 理应对措施：对工程监理企业要结合自身实际，借力 PPP 模式，夯实基础，真正意义上达到项目管理公司所应具备的能力水平：1、转变思想观念，顺应形势发展需要，实行组织战略的调整，要从体制、机制上着手，使企业管理制度和经营制度与市场经济体制相适应。让市场及环境信息与决策中心的反馈更加迅速敏捷，增加沟通效应。2、提升专业化水平，积极适应 PPP 模式下的投 资主体变化。工程监理企业要在常规的工程监理业务中要
10、逐渐适应这种业主变雇主的变化，加强与融资、施工以及长期战略合作关系维护等环节的紧密联系和互动；提高自身标准和要求，以优质的服务水平赢得不同投资者的认可。3、转变观念，拓宽经营思路，建立适应 PPP 模式下的企业经营管理体系；树立坚决走出去，广交朋友的营销思想。4、加强各类专业人才储备，提升自身素 质，消除自身短板，搭建 PPP 一体化平台。监理企业属于轻资产公司，自身的融资能力有限，这是监理企业存在的不利因素，故要发挥在人才、技术、渠道等方面的优势，在储备一定财务和法律能力的基础上，搭建PPP 平台，使项目真正地实现智力、服务的输出和社会资本的有效运用。5、建立行之有效的质量管理体系，形成自身
11、的品牌服 务。在企业内部大力提倡和培养员工良好的职业道德，爱岗敬业、开拓进取的工作精神，形成良好氛围的企业文化。6、强化监理单位作为独立的第三方，直接受托与政府，脱开 PPP 项目公司，不受既是投资人又是施工方 PPP 项目公司制约，能 够公平公正的开展工作。7、总包单位对所辖标段招标管理，明确应该配备的人员数量和设备数量，加强自纠自查，人员、设备、材料不到位的禁止开工，不定期的检查履约情况。8、原材料管理：建立总包试验室、分包试验室、总包机材部、分包机材部及总监办试验室专职联络人制度，确保试验室的数据能及时传送到机材部，确保两部门信息及时沟通，以确保原材料质量。9、试验室管理：管理重心前移，提前谋划。介入施工单位试验室的日常管理，确保各工序、部位的施工盯到位，建立监理试验室和施工单位试验室人员职责对照表，谁出问题处理谁的追究制度。 10、对于主要原材料，建议项目实施“甲供 ”，以保证原材质量。
