1、绩效考核体系目录一、 浙江力拓流体控制设备有限公司考核规则 3二、 浙江力拓流体控制设备有限公司各类人员的考核表1. 定性指标考核表考核表 11.1. 甲类人员定性指标评分表考核表 1-171.2. 乙类人员定性指标评分表考核表 1-281.3. 丙类人员定性指标评分表考核表 1-392. 定量（效果）指标考核表考核表 22.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-1 102.2. 销售部主管对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-2122.3. 办公室主任对接直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-3132.4. 技术部/技改办负责人对直接下属定量（效果）指标考核表考核
2、表 2-4142.5. 质保部主管对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-5 142.6. 生产部主管对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-6 152.7. 采购部主管对下属定量（效果）指标考核表考核表 2-7 162.8. 物资控制部负责人对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-8 172.9. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-9 172.10. 装配、试压车间主任对直接下属定量（效果）指标考核-表考核表 2-10182.11. 财务部负责对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-11 18三、 考核评分计算表考核表 31. 甲类人员考核分计算表考核表
3、 3-1192. 乙类人员考核分计算表考核表 3-2203. 丙类人员考核分计算表考核表 3-321四、 考核分汇总表考核表 41. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表考核表 4-1222. 年终各岗位考核分汇总表考核表 4-223五、 各岗位考核主体对照表考核表 524六、 考核指标、考核权重对照表1. 定性指标权重对照表考核表 61.1. 甲类人员定性指标权重对照表考核表 6-1 251.2. 乙类人员定性指标权重对照表考核表 6-2 261.3. 丙类人员定性指标权重对照表考核表 6-3 272. 定量指标与计算标准对照表考核表 72.1. 销售部人员定量指标与计算标准对照表考核表
4、7-1 282.2. 采购部定量指标与计算标准对照表考核表 7-2 292.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-3 312.4. 技术/技改办人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-4 342.5. 质保部门定量指标与计算标准对照表考核表 7-5 353. 效果指标对照表考核表 8 36浙江力拓流体科技有限公司绩效考核规则第一章 总则第一条 公司员工考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2. 保障组织有效运行；3.
5、 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条 考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则；2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则；3. 工 作 结 果 与 岗 位 目 标 相 结 合 原 则 ；4. 不 同 岗 位 与 不 同 权 重 相 结 合 原 则 。第二章 考 核 对 象 和 考 核 周 期第 四 条 公 司 全 体 员 工 均 参 加 考 核 。第五条
6、考 核 分 为 月 度 考 核 、 季 度 考 核 和 年 度 考 核 。1. 月 度 考 核 ： 月 度 考 核 是 对 被 考 核 者 每 月 内 的 工 作 绩 效 、 工 作 态 度 和 工 作能 力 进 行 考 核 。 月 度 考 核 结 果 与 月 度 奖 金 直 接 挂 钩 。2. 季 度 考 核 ： 季 度 考 核 是 对 被 考 核 者 每 季 度 内 的 工 作 绩 效 、 工 作 态 度 和 工作 能 力 进 行 考 核 。 季 度 考 核 结 果 与 季 度 奖 金 直 接 挂 钩 。3. 半 年 度 考 核 ： 半 年 度 考 核 是 对 被 考 核 者 在 半 年
7、度 内 的 工 作 绩 效 给 予 评 价 ，并 统 计 、 汇 总 各 月 或 各 季 度 绩 效 考 核 的 得 分 后 ， 得 出 被 考 核 者 半 年 度 绩效 考 核 的 最 终 得 分 。4. 年 度 考 核 ： 年 度 考 核 是 对 被 考 核 者 在 年 度 内 的 工 作 绩 效 与 奖 罚 情 况 给 予评 价 ， 并 统 计 、 汇 总 各 月 或 各 季 度 绩 效 考 核 的 得 分 后 ， 得 出 被 考 核 者 本年 度 绩 效 考 核 的 最 终 得 分 。第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源负责人负责通知和组织。第三章 考核方法、考核主体、考核
8、指标与考核权重设计第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表 5） 。1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。2. 考 核 采 用 两 级 考 核 办 法 ， 即 就 某 一 岗 位 而 言 ， 分 别 由 直 接 上 级 和 直 接 下级 （ 无 下 属 改 为 同 事 ） 对 其 考 核 评 分 。3. 根 据 员 工 的 工 作 性 质 ， 对 部 分 员 工 实 行 月 度 考 核 ， 对 部 分 员
9、 工 实 行 季 度 、半 年 度 或 年 度 考 核 。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。1. 人员级别甲类人员：管理者代表、销售部主管、采购部主管、生产部主管、财务负责人、办公室主任、人力资源负责人、技术部/ 技改办主管、质保部主管、检验员（采购检验员、过程检验员、成品检验员） 、物资控制部主管、金工车间主任、装配/ 试压车间主任、油漆车间主任、机电维修
10、负责人。乙类人员：计量员、化验员、会计（材料、主办、成本、出纳、统计） 、文员、图纸资料员、网络管理员。丙类人员：采购员、营销员、仓管员、工艺员、设计员、内勤。2. 各类人员考核指标设计 定性指标设计A 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1） 。B 乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表 1-2） 。C 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专
11、业知识和技能（见考核表 1-3） 。 定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5） ，不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8） 。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-11） 。第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位
12、的定性 指 标 权 重 和 定 量 （ 效 果 ） 指 标 的 权 重 应 有 所 不 同 ， 具 体 权 重 的 设 置 由公 司 决 策 层 讨 论 决 定 。 （ 定 性 指 标 权 重 对 照 表 见 考 核 表 6、 定 量 指 标 权重 见 考 核 表 7、 效 果 指 标 权 重 见 考 核 表 8）第 四 章 考 核 表 设 计第 十 条 考 核 表 的 设 计 分 三 级 ：第 一 级 是 定 性 指 标 考 核 评 分 表 。 定 性 指 标 考 核 评 分 表 由 考 核 指 标 、 指标 内 容 、 评 分 标 准 等 级 、 评 分 值 组 成 ， 按 人 员 类 别
13、 分 为 甲 、 乙 、 丙 类 人 员设 计 定 性 指 标 考 核 表 （ 见 考 核 表 1-1、 考 核 表 1-2、 考 核 表 1-3） 。第 二 级 是 考 核 分 计 算 表 。 考 核 分 计 算 表 由 定 性 考 核 分 （ 由 上 级 考 核 分和 下 级 （ 或 同 事 ） 考 核 平 均 分 组 成 ， 并 设 置 不 同 比 重 计 算 出 各 指 标 考 核 分 ）、 定 量 （ 效 果 ） 考 核 分 和 奖 罚 分 组 成 。 定 性 考 核 和 定 量 （ 效 果 ） 考 核 的 指标 均 设 置 权 重 ， 根 据 定 性 指 标 综 合 得 分 和 定
14、 量 （ 效 果 ） 指 标 综 合 得 分 ， 得出 每 一 岗 位 最 终 考 核 分 ， 即 岗 位 最 终 考 核 分 =定 性 指 标 综 合 得 分 +定 量（ 效 果 ） 指 标 综 合 分 +奖 罚 得 分 。 此 考 核 分 计 算 表 由 人 力 资 源 负 责 人 进 行计 算 填 写 。 （ 见 考 核 评 分 计 算 表 ， 考 核 表 3-1、 考 核 表 3-2、 考 核 表 3-3） 。第 三 级 是 岗 位 考 核 分 汇 总 表 。 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 是 根 据 每 一 岗 位 的月 度 、 季 度 、 半 年 度 、 年 终 考 核 分
15、， 列 出 每 个 被 考 核 对 象 的 月 度 （ 季 度 、半 年 度 ） 、 年 终 考 核 汇 总 表 （ 见 考 核 表 4-1、 考 核 表 4-2） 。第五章 考核程序第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（ 见 考 核 表 1-1、 考 核 表1-2、 考 核 表 1-3） 。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1到考核表 2-22） 。第十二条 人力资源负责人在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表1-2、考
16、核表 1-3） 、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最 终 得 分 。第十三条 人 力 资 源 负 责 人 分别统计填 写 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2） ，再根 据 员 工的 最 终 考 核 分 和 考 核 期 内 绩 效 奖 金 总 额 ， 计 算 每 个 员 工 的 月 度 、 季 度 或半 年 度 、 年 度 应 得 奖 金 ， 并 把 计 算 结 果 交 财 务 部
17、 ， 以 便 年 终 一 次 性 发 放奖 金 。第六章 申诉及其处理第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向部门主管或人力资源负责人提出申诉。第十五条 人力资源负责人会同部门主管对 被 考 核 人 的 申 诉 意 见 进 行 调 查 核 实 ， 重新 核 算 ， 重 新 核 实 的 考 核 分 即 为 最 终 考 核 分 。考核表 1-1甲类人员定性指标评分表岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7970 中 6960 合格； 600 差定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 能自发工作，能主动承担责任，能高质量提前完成工作
18、任务。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 20 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作。 20 严守公司经营生产机密，不向公司无关人员及公司以外的人员泄漏。 20工作态度 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。50计划能力 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 能结合实际的给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40组织能力 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作
19、任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30培养下属能力 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30沟通协调能力 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善
20、于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30改善创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。40 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30发现问题解决问题能力 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有
21、关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。40 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30团队协作 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30考核表 1-2乙类人员定性指标评分表岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7970 中 6960 合格； 600 差定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上
22、司。 20责任心 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30积极进取 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30忠诚敬业 严守公司经营生产机密，不向公司及公司以外的人员泄漏。 40 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30组织纪律 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 3
23、0 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50服从与执行 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50服务态度 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。50团队协作 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。50 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。50发现问题解决问题能力 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 具有胜任
24、本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30专业知识与技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20考核表 1-3丙类人员定性指标评分表岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7970 中 6960 合格； 600 差定性指标 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20责任心 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困
25、难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30积极进取 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30忠诚敬业 严守公司经营生产机密，不向公司及公司以外的人员泄漏。 40 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50服从与执行 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50服务态度 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自
26、的优势，保持良好的团队工作氛围。50团队协作 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。50 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20改善创新能力 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。50发现问题解决问题能力 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30专业知识与技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20
