1、一、价值链理论及价值链分析1. 价值链理论的概述。美国的迈克尔# 波特教授在 1985 年出版的 5 竞争优势 6 一书中首次提出价值链的概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示 0。迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: 1( 1)价值活动的识别。迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类 , 即基本活动和辅助活动。其中, 基本活动包括五种基本类型:1 内部物流, 是指与接受、存储和分配相关联的各种活动, 从原材料搬运、仓储、库
2、存控制、车辆调度以及向供应商退货; 2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关的各种活动, 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理; 3 外部物流, 是指与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动, 如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排; 4 市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动, 如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道竞争和定价; 5 服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动, 如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。辅助活动包括四种基本类型: 1 采购, 是指购买用于企业价值链各种投
3、入的活动; 2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍、程序、还是在工艺设备中所体现的技术; 3 人力资源管理 , 包括各种涉及到所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动; 4企业基础设施 , 它由大量活动组成, 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用。2. 价值链分析。价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析, 可以获得价值链的整体运
4、行情况及各环节之间的连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点, 同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。二、 商业银行的价值链分析因行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动所组成的，由中游价值链、上游价值链和下游价值链所构成的价值链系统。按照价值链分析法原理，银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动。辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值
5、活动。由于商业银行是以货币为经营对象的特殊服务型企业，而且各商业银行的经营系统、服务方式、资产定价及服务收费等价值活动大同小异，存贷利率、手续费用等经营活动都是在人民银行的统一指导、监管下经营的，禁止对商业的高息揽存、放贷等。因此，对于银行来讲，价值链的辅助活动管理层就显得尤其重要，它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链的战略环节协调起来，从而创造独特的核心竞争力。银行核心竞争力还应包括经营者的经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻的高效动作的组织体系和治理结构。1. 商业银行的内部价值链分析商业银行的内部价值链是指商业银行通过业务处理、风险管理、客户服务、营销、分销和其他起辅助作用的各
6、种活动的组合。商业银行的内部价值链如图 4.1所示：基础结构（包括财务、会计、法律、稽核等）人力资源管理（招聘、培训、薪酬等）研究与开发（金融产品、中间业务）助活动辅物资采购基本活动 业务处理 风险管理 客户服务 营销 分销图 4.1 商业银行内部价值链内部价值链分析是价值链分析的起点。商业银行作为一个系统，它的各个部门都是子系统。某种产品或服务在各个子系统中流通并出售给客户的过程就形成商业银行的内部价值链。每个子系统都是一个“利润中心” ，在完成业务流程的同时消耗各类资源，使产品或服务在商业银行内部传递，创造出使用价值，并在传递的过程中不断累积。通过分析商业银行的内部价值链能够发现其在组织结
7、构、业务流程、成本核算等环节出现的问题，进而对症下药。为此，商业银行一方面要对原有业务和新增业务进行价值链分析，通过细分目标市场，根据不同需求和产品特征，基于客户层面构建最佳业务流程，该流程能起到联系各项业务的作用，并能进一步控制风险，还能根据客户需求的变化而不断变化；另一方面，商业银行要运用作业成本法，沿着资源到作业(由资源动因引起并耗费资源) 再到产品(由作业动因引起并耗费作业)的步骤，明确成本核算对象，从原来的产品或服务层次上升到作业层次，还可以对资源进一步细分，使其产生有助于成本计量和考核的数据与信息，这样一来，产品定位和利润核算的问题也迎刃而解。商业银行在内部价值链分析的基础上再进行
8、客户盈利能力分析，有助于客户管理，以便有针对性的采取营销策略和服务手段。而运用作业成本法对成本进行计量和评价，能有效调动员工成本管理的积极性，实现全员管理，还有助于商业银行实现事前、事中、事后的全方位管理。同时，通过明确成本核算对象，找出成本是如何产生，有助于商业银行有针对性的成本管控，也有助于商业银行重点关注高效益环节。商业银行的内部价值链分析过程如下：首先，按照业务流程把商业银行拆分为若干和业务环节及其相应的作业；其次，对每一个业务环节和相应作业规定成本计算标准；然后，根据业务流程计算成本差异，搜索非增值作业；最后，从客户需求和利润增长的角度出发，优化价值链，清除非增值作业，使得最终的价值
9、链到达最优。1.1 商业银行的辅助活动价值链分析商业银行辅助活动是指向商业银行内业务部门提供支持或是维持商业银行基本运营的活动。辅助活动虽然并未创造价值，但由于其支持和影响的是整个商业银行的经营活动，选取的辅助方法的优劣，将关系到商业银行价值创造的能力。1基础结构商业银行的基础结构由财务、会计、法律和稽核等活动组成。商业银行的资源配置及其成本控制，都与其基础结构息息相关，商业银行的基础结构通过对资源的成本的影响间接影响其价值创造。在商业银行的基础结构活动管理中，可以通过计划编制和成本管理等降低成本。2人力资源管理人是经济活动的主体，任何经济活动都离不开人。对于一些人力资源贫乏的商业银行，要想提
10、高经济活动的效益就要通过科学、完善的人力资源管理信息系统实施良好的人力资源管理策略，人力资源管理信息系统由人力资源企划、人员的招录、员工的培训和绩效考评、员工的福利待遇、职业生涯规划等。3研究与开发商业银行在对金融产品和中间业务进行研发时，要针对自身的实际情况并结合对竞争对手的分析情况，在细分市场的基础上，从客户需求出发，按照产品的生命周期，不断研发满足客户多样性需求的产品。商业银行必须加大力度研发具有高附加值的产品，这样的产品不仅有鲜明自身特点，银行同业也难以复制。4物资采购商业银行应针对不同物资采取不同的采购方式，从而降低采购成本。(1) 对于如办公用电脑等购入较多、金额较大的物资或者如办
11、公用纸张等要经常性使用且累计购入金额较大的物资，可以通过招标集中采购，由于采购金额大，方便与供应商讨价还价，从而降低采购成本。(2)对于租赁或购买营业网点或活动场地的要从三方面进行考虑，即入口统计与客户分布、经济状况、租金或售价。为了便于客户办理业务，应该在人口密集地设立营业网点或活动场地，例如在每天人流量大的超市周围开设营业网点，既方便了客户又可以向超市的商户推销 POS 交易，从而获得其他中间业务收入。(3)对于频繁采购且金额较小的物资，采用就近原则进行购买。1.2 商业银行的基本活动价值链分析商业银行的基本活动是指商业银行向外部客户提供产品或服务的活动。商业银行的基本活动包括：业务处理、
12、风险管理、客户服务、营销和分销。商业银行的基本活动直接影响其价值创造，因此，商业银行必须时刻掌握基本活动的动向，将其核心价值的创造能力最大化。1业务处理在商业银行的业务处理中，业务处理的准确性、业务处理的速度及二者的平衡直接影响商业银行的效益。业务处理的准确性可以通过检查和监控不断提高，但这样会影响业务处理的速度，并提高业务处理的成本；也可以通过使用新技术提高业务处理的准确性，并增加业务处理的精确性。业务处理速度是指完成一系列业务操作所需要的时间。在处理理财业务时，要明确资金的时间价值，因为利率和汇率水平决定资金的价值，而利率和汇率水平会随着时间的变化而变化。2风险管理银行业的行业性质决定了其
13、经营时必须面对的高风险，商业银行同样也避免不了这样的风险，因此对风险进行预测、识别和评估变得尤为重要，实施科学预防和有效管理，有助于降低风险所带来的损失，甚至规避风险。风险管理的主要内容有以下几个方面：预测商业银行可能面临的风险并对已经产生的的风险进行总结与记录；针对风险的防范进行员工培训，切实做到从源头抓起，预防风险；不定时的进行风险检查。3客户服务商业银行持续健康发展离不开良好的客户服务系统，CRM (客户关系管理系统)可以优化商业银行的客户服务。它为客户成立了客户服务中心，里面收集了有关客户的详细资料，CRM 可以通过整理和分析这些数据资料，及时挖掘潜在的客户需求；CRM 还计算客户的维
14、护成本，从而细分客户群，并据此对客户进行针对性服务。4营销商业银行可以根据自身的营销水准确定营销策略，不同营销策略的利用可以实现产品或服务的个性化。例如 BAT 公司利用品牌推广将自己所提供的保险服务命名为 Eagle Star 与 Allied Dunbar，又如汇丰银行通过 First Direct 包装自己的电话银行。5分销商业银行通过营业网点或者业务处理中心（票据中心、银行卡部等）处理业务，营业网点和业务处理中心就是其分销渠道。在分销时要注意产品或服务的邻近性、便利性，它直接影响零售客户选择哪家银行产品或服务，这是由人的惰性、途中安全的考虑以及银行业产品或服务的同质性共同决定的。营业时
15、间的方便性也需要注意，商业银行的营业时间要结合其所在地的作息时间、生活习惯等决定。三、 价值链分析如何在商业银行战略成本管理中运用价值链分析克服了商业银行战略成本管理集中于内部的“增加价值”的缺点，在竞争日益激烈的今天，为商业银行实施战略成本管理提供了有效的分析手段。正如桑克模式中所述，价值链分析是战略成本管理的三大主体之一。价值链的有效量化分析必将促进战略成本管理在商业银行中的应用。价值链分析是战略成本管理的核心、战略性分析工具，它可以从多个方面揭示有关商业银行的成本信息。首先，通过价值链分析可以掌握商业银行的价值创造产生在哪些业务环节，各项业务环节对产品或服务价值的影响，了解商业银行价值链
16、内各环节之间的联系，并优化价值链，而且，由此形成的竞争优势不易被复制；其次，通过价值链分析可以掌握银行业内各价值活动的资产、利润分布，改进商业银行与供应商、客户以及分销商之间的价值链联系，为其找到新的利润源；最后，通过价值链分析还可以掌握与其他银行相比，自身的成本优势以及劣势，进而展开学习或者组成战略联盟，互补互惠。由此可见，价值链分析能够对商业银行战略成本管理的实施提供全面、准确、有效的成本信息。4.3.1 运用内部价值链分析，优化商业银行内部价值链优化内部价值链活动的核心是在内部价值链分析的基础上，消除不增值作业，调整和改进增值作业，以缩减整个内部价值链成本和提高收益，并最终达到降低商业银
17、行内部管理成本的目的。首先，商业银行应全面分析自身的价值链，了解优势环节和薄弱环节，优选和整合价值链。当商业银行内部单元价值链不能拥有成本优势时，商业银行可以取他人之长补己之短，通过资源外包等形式，将其内部价值链转移到外部，以降低成本，提高价值。其次，在确定核心竞争力之后，为了降低商业银行的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。商业银行可以合理缩短价值链，提高成本效能，注重生产之前和之后的作业，并找出它们之间的内在联系，以合理缩短不必要的价值链，降低产品成本，提高产品效能。最后，进行业务流程再造。当商业银行的单元价值链之间衔接不畅时，易导致出现重复劳动和大量的时间浪费，对商业银行总成本产生很大影响。业务流程再造要求打破企业部门职能的界限，使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行，除去不必要的业务流程，重新组合分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质，精简机构以提高效率。
