2016年二级建造师建设工程施工管理讲义.doc

1、- 1 - 2016 年二级建造师建设工程施工管理讲义 2Z101010 施工方的项目管理 1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。 2.建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过 项目策划和项目控制 ，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 （ 1） 自项目开始至项目完成（实施阶段） （ 2）项目策划（指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作） （ 3）项目目标控制：费用目标、进度、质量（“费用目标”业主 投资目标，施工方 成本目标） （ 4）项目决策期管理工作的主要任务是确定项目 的定义；项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实

2、现。 2Z101011 建设工程项目管理的类型： 1.业主方（总集成者、总组织者） ： 投资方 的项目管理 开发方 的项目管理 工程管理咨询 公司提供的代表业主方利（ 含监理单位 ） 。 2.施工方： 施工总承包方施工总承包管理方分包施工方 建设项目总承包的施工任务执行方施工劳务的参与方 。 3.业主方进度目标 ：项目动用的时间目标，也即 项目交付使用 的时间目标。（旅馆开业，设施启用） 4.建设项目总承包：设计 +采购 +施工 ； 或设计 +施工 ； 5.项目的质量目标涉及： 施工的质量设计质量材料设备质量 项目运行的环境质量 ； 三建设工程参与主体： 主体 利益 目标 任务 阶段 业主方

3、（核心） 业主的利益 投资目标、进度目标（项目动用的时间目标，项目交付使用的时间目标）、质量目标 安全管理（最重要）；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调 实施阶段全过程 决策阶段 设计准备 阶段 设计阶段 施工阶段 动用前 准备阶段 保修阶段 初步设计 编制可行性研究报告 编制设计任务书 编制项目建议书 技术设计 施工图设计 施工 招标 竣工验收 动用开始 保修期结束 项目决策阶段 项目实施阶段 - 2 - 设计方 自身 +项目整体利益 设计成本目标；设计进度目标；设计质量目标；项目投资目标 设计安全；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度；设计质 量控

4、制；设计合同；设计信息管理；设计组织和协调 主要在设计阶段 涉及实施阶段全过程 施工方 自身 +项目整体利益 施工的成本目标、施工的进度目标、施工质量目标； 施工成本、施工进度、施工质量控制； 施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调 主要在施工阶段 涉及实施阶段全过程 供货方 自身 +项目整体利益 供货成本目标、供货进度目 标、供货质量目标 供货成本、供货进度、供货质量控制； 供货安全、供货合同、供货信息管理； 供货组织和协调 主要在施工阶段 涉及实施阶段全过程 建设项目工程总承包方 自身 +项目整体利益 项目的总投资目标和总承包方的成本目标；进度目标；质量目标； 投资控制和总承包方

5、的成本控制；进度控制；质量控制；安全管理；合同管理；信息管理；与建设项目总承包方有关的组织和协调 实施阶段全过程 1.施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的 执行和组织 的总的责任。 2.分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受 施工总承包方或施工总承包管理 的工作指令，服从其总体的项目管理。 3.施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务 组织 的总的责任。 4.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果施 工总承包管理方通过投标（ 在平等条件下竞标 ）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。 5.一般情况下，施工总承包管理方不与分包和供货方直接签订施工合同，

6、由 业主直接 签订。 6.施工总承包管理方和施工总承包方承担 相同的 管理任务和责任。 7.建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的 基本出发点 ， 组织集成化。 8.建设项目工程总承包的主要意义并 不在于总价包干，也不是“交钥匙” ，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，达到为项目 建设增值的目的。 多数采用 变动总价合同。 2Z101020 施工管理的组织 1.建设工程 项目的 特征 ：项目都是 一次性 全寿命 周期（决策、实施、使用） 多单位协同 ， 合作不固定 ； 2.影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。 3.系统的 目标决定 了系统的 组织 ，而

7、 组织 是目标能够实现的 决定性因素 。 - 3 - 4.控制项目目标实现的主要措施包括 :组织措施管理措施经济措施技术措施。其中 最重要 的是 组织措施 。若对一个建设工程的项目管理进行诊断， 首先分析组织 方面存在的问题。 图 1Z201020-2 组织论的基本内容 2Z101021 项目 结构分析（项目结构图） 1.项目结构图通过 树状图的方式 对一个项目的结构进行 逐层分解 ，以反映组成该项目的 所有工作任务 ，矩形框表示工作任务，矩形框之间用 直线连接 。 2.同一个项目可有 不同的 项目结构的 分解方法 ，项目结构分解应和整个工程实施的 部署相结合 ，并和 合同结构 相结合。 项目

8、结构编码 的 依据是项目结构图 ； 项目结构图和项目结构的编码 是编制其他编码的基础。 2Z101022 施工管理的组织结构 见教材。 2Z101023 施工管理的任务分工 1.项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 2.为了编制项目管理任务分工表 ， 首先 应该对项目实施的各阶段管理任务进行 项目分解 ， 然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的 工作任务 ，编制任务 分工表 。 3.在工作任务任务分工表中，应 明确 各项工作任务由哪个部门（个人） 负责 ，由哪些工作部门（个人） 配合或参与 。在项目的进展过程中， 应视必要 对工作任务分工表进行 调整。 2Z101024 施工管理

9、的管理职能分工 组织论 组织结构模式 工作流程组织 组 织分工 工作任务分工 管理职能分工 物质流程组织 信息处理工作流程组织 管理工作流程组织 矩阵组织结构 线性组织结构 指令关系 工作任务 管理职能分工 逻辑关系 静 职能组织结构 动 - 4 - 1.项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表 是用 表的形式 反映各工作部门（各工作岗位）对各项 工作任务的项目管理 职能分工 。管理职能分工表也用于企业管理 。 2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织包括： （ 1） 管理工作流程组织 ，如 投资控制 、 进度控制 、 合同管理 、 付款和设计变更 等流程； （ 2） 信

10、息处理工作流程组织 ，如与生成月度进度报告有关的 数据处理流程 ； （报表有关） （ 3） 物质流程组织 ，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程组织的 任务 即为 定义工作的流程 。 工作流程图 用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 ，它可以用以描述工作流程组织。工作流程图用 矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑 关系，菱形框表示判别条件 。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。 业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织任务。 2Z101031 施工组织设计的内容和编制方法 2Z101031 施工组织设计的内容 施工组织

11、设计的基本内容包括： （ 1）工程概况（ 2）施工部署及施工方案（ 3）施工进度计划（ 4）施工平面图（ 5）主要技术经济指标 ； 施工 进度计划 反映了最佳 施工 方案 在 时间 上的安排， 施工平面图 是施工 方案 及施工 进度计划在空间上 的全面安排。 施工组织总设计的编制程序： 提出问题 筹划 决策 检查 执行 如发现新的问题 决策是否执行 决策执行效果 执行决策 从多方案中选择 提出解决问题的多个可能的方案 对可能方案进行比较 图 2Z201024 管理职能 - 5 - 根据施工组织设计编制的 广度、深度和作用 的不同，可分为： （ 1） 施工组织总设计； （ 2） 单位工程施工组织

12、设计； （ 3） 分部（分项）工程施工组织设计【或称分部（分项）工程作业设计】。 1.施工组织总设计对整个建设工程项目施工的 战略部署， 是 指导全局性施工的技术和经济纲要。 2.单位工程施工组织设计 依据施工图 设计进行编制，是施工单位 编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划 的依据。 3.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。 对象 内容 施工组织 总设计 整个建设工程项目为对象（如一个工厂 、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。 （ 1） 建设项目的工程概况 （ 2） 施工部署及其核心工程的施工方案 （ 3） 全场性施工准备工作计划 （

13、 4） 施工总进度计划 （ 5） 各项资源需求量计划 （ 6） 全场性施工总平面图设计 （ 7）主要技术经济指标 单位工程 施工组织 以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。 （ 1） 工程概况及施工特点分析 （ 2） 施工方案的选择 （ 3） 单位工程施工准备工作计划 （ 4） 单位工程施工进度计划 （ 5） 各项资源需求量计划 （ 6） 单位工程施工总平面设计图 （ 7） 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施 1. 收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； 2. 计算主要工种工程的工程量； 3. 确定施工的总体部署； 4.拟定施工方案； 5.编

14、制施工总进度计划； 6.编制资源需求量计划； 7.编制施工准备工作计划； 4. 施工总平面设计； 5. 计算主要技术经济指标。 排序题 3、 4 可交叉 4、 5、 6 不可逆 - 6 - （ 8）主要技术经济指标 分部（分 项）工程 施工组织设计 某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。 （ 1） 工程概况及施工特点分析 （ 2） 施工方法和施工机械的选择 （ 3） 分部（分项）工程的施工准备工作计划（ 4）分部（分项）工程的施工进度计划 （ 5） 各项资源需求量计划 （

15、6） 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施 （ 7）作业区施工平面布置图设计 2Z101040 建设工程项目目标的动态控制 2Z101041 项目目标的动态控制方法 项目 目标的动态控 制 是项目管理的最基本的方法论。 项目目标的动态控制的工作程序： 第一步 ，准备工作：将项目的 目标 进行 逐层分解 ，以确定用于目标控制的 计划值 ； 第二步 ， 实施过程中动态控制 ：（ 1）收集项目目标的实际值； （ 2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； （ 3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 第三步 ， 如有必要 ，则进行项目 目标的调整 。 项目目标

16、的动态控制的纠偏措施 组织 措施 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员 （ 组织论 +人 ） 管理措施 （合同措施） 调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理 （ 合同管理、风险管理、承发包模式、索赔、网络计划技术、信息技术 ） 经济措施 落实工程所需的资金（ 资源、激励 ） 技术措施 调整设计、改进施工方法和改变施工机具 （施工技术、施工方案、施工方法、设计技术、设计方案、施工机械） 项目目标的动态控制的 核心 ： 定期 进行项目目标的计划值和实际值 比较 ，项目目标偏离时采取 纠偏措施 。 对于大型建设工 程项目，应通过 编制施工总进度规划，

17、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划 等进行项目施工进度目标的逐层分解。 一般 的项目控制周期为 一个月 ；对于 重要 的项目，控制周期一般为 一旬或一周 等。 施工成本目标的 分解 指的 是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性 。 动态控制在投资控制中的应用 施工计划值和实际值的比较： 1.投标价 2.工程合同款 3.施工成本规划 4.实际施工成本 5.工程款支付 。 前是后的计划值，后是前实际值 质量目标不 仅 是各 分部分项 工程 的施工质量 ，它还包括 材料、半成品 、成品和有关设备 等 的质量 。 2Z101050 施工方项目经理的任务和责任 - 7

18、- 1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由 企业自主 决定。 2.（国内） 建筑施工企业项目经理是指受 企业法定代表人 委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业 法定代表人在工程项目上的代表人 。 项目经理是保证（质量、工期、安全）的重要岗位。 建造师是一种 专业人士 的名称，项目经理是一个 工作岗位 的名称。 3.项目经理应是承包人 正式聘用的员工 ，承包人应向发包 人提交项目经理与承包人之间的 劳动合同 ，以及承包人为项目经理 缴纳社会保险的有效证明。 4.项目经理应常驻施工现场，

19、且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任 其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并 取得发包人的书面同意 。 5.在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在 48 小时内 向 发包人代表 和 总监理工程师 提交书面报告。 6.承包人需要更换项目经理，应 提前 14 天 书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 7.发包人有权 书面通知承包人 更换 其认为不称职的 项目经理 ，通知中应当载明要求 更换的理由。 承包人应在接到更换通知后 14 天内 向发包人提出书面的改进

20、报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内 进行更换。 8.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应 提前 7 天 将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 国际上 施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下： （ 1） 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并 不一定是（多数不是） 一个企业法定代表人在 工 程项目上的代表人 ； （ 2） 他的任务 仅限于主持项目管理工作 ，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； （ 3） 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； （ 4） 他是一个组织

21、系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等 管理权限，则由其上级确定。 2Z101051 施工方项目经理的任务 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行使以下管理权力： （ 1） 组织项目管理班子； （ 2） 以 企业法定代表人 的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系， 受托 签署有关合同； - 8 - （ 3） 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械 设备等生产要素； （ 4） 选择施工作业队伍； （ 5） 进行合理的经济分配（施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的 总组织者、总协调者和总指挥者 ）； （ 6） 企业法定代表人 授

22、予 的其他管理权力。 项目经理的主要任务包括项目的 行政管理 和 项目管理 两个方面。 2Z101052 施工方项目经理的责任 项目管理目标责任书应在项目 实施之前 ，由 法定代表人 或其授权人与 项目经理 协商制定。 项目管理目标责任书的依据： 项目合同文件、 组织的管理制度、 项目管理规划大纲 、 组织的经营方针和目标 。 项目经理的职责 （ 1） 项目管理目标责任书规定的职责； （ 2） 主持编制项 目管理实施规划 ，并对项目目标进行系统管理； （ 3） 对资源进行动态管理； （ 4） 建立各种专业管理体系，并组织实施； （ 5） 进行 授权范围内 的利益分配； （ 6） 收集工程资料，

23、逐步结算资料， 参与工程竣工验收 ； （ 7） 接受审计 ，出来项目经理部解体的善后工作； （ 8） 协助组织 进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 项目经理的权限（注意参与、主持、决定） （ 1） 参与 项目招标、投标和合同签订； （ 2） 参与 组建项目经理部； （ 3） 主持项目经理部工作； （ 4） 决定 授权范围内 的项目资金的投入和使用； （ 5） 制定内部计酬办法； （ 6） 参与 选择并使用具有相应资质的分包人； （ 7） 参与 选择物资供应单位； （ 8） 在 授权 范围内 协调与项目有关的内、外部关系； （ 9） 法定代表人授予的其他权力。 项目经理在工程项目施工中处于 中

24、心地位 ，对工程承担施工承担负有 全面管理的责任 。 项目经理由于 主观原因或由于工作失误 有可能要承担 法律责任和经济责任，政府主管部门 追究的主要是 法律责任，企业 将追究的主要是 经济责任 。 2Z101060 施工风险管理 1.城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划、可行性研究、勘察设计、施工直至竣工并交付使用，实施 全过程的 建设风险管理。 2.风险 “不利事件或事故发生的 概率 （频率）及其 损失的组合 ” 。 3.风险量 反映不确定的 损失 程度 和损失发生的 概率 。 - 9 - 事件风险量区域图 风险等级评估表 轻度损失 中度损失 重大损失 很大 3 4 5 中等 2 3

25、 4 极小 1 2 3 建设工程项目的风险类型： （ 1） 组织风险（组织结构和 人 的能力、经验） ； （ 2） 经济与管理风险 （工程 资金 供应条件、 合同 风险、现场与公用 防 火设施的可用性及其数量、事故 防 范措施和计划、人身 安全 控制计划、信息 安全 控制计划） ； （ 3） 工程环境风险 （自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件，气象条件、 引起火灾和爆炸的因素 ） ； （ 4） 技术风险 （设计、方案、物资、机械） ； 2Z101063 项目风险管理的工作流程 项目风险识别 收集与施工风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告 项目风险评估 分析概率；分析损失量； 确

26、定风险量和风险等级 ； 项目风险相应 常用的风险对策包括风险 规避、减轻、自留、转移及其组合 等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。 项目风险控制 预测可能发生的风险，对其进行 监控 并提出 预警 。 城市轨道交通地下工程施工风险管理工作： （ 1）建设各方施工分施工 风险分析和职责划分 ； （ 2） 制定现 场 工程建设风险管理 实施制度 ； （ 3） 编制 关键节点建设风险管理 专项文件 ； （ 4） 编制 突发事件或事故 应急预案 ； 1.城市轨道交通地下工程施工必须实施 动态风险管理 ，利用 现场监测数据 和 风险记录 ，实施施工风险动态跟踪与控制。 2.城市轨道

27、交通地下工程施工风险管理应 编 制风险控制 预案 、 建 立重大风险事故 呈报制度 。 2Z101070 建设工程监理 2Z101071 工程监理的工作任务和方法 推行建设工程监理的目的： 确保建设工程质量；提高工程建设水平；充分发挥投资效益。 后 果 风 险 等 级 可 能 性 - 10 - 1.建设工程监理是一种高智能的 有偿技术服务 。在 国际上把这类服务归为 工程咨询（工程顾问 ）服务。我国的 建设工程监理 属于国际上 业主方 项目管理的范畴。 2.建设工程监理的工作性质有以下几个特点：（ 1）服务性（ 2）科学性（ 3）独立性（ 4） 公正性（工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关

28、合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益） 。 3.工程监理单位应当依照 法律、法规 及有关的 技术标准 、 设计文件 和建筑工程 承包合同 ，代表建设单位实施监理，并对施工质量 承担监理责任 。 4.未经 监理工程师 签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经 总监理工程师 签字，建设单位 不拨付工程款，不进行竣工验收 。 5.工程监理单位应当审查施工组织设计中的 安全技术措施 或者 专项施工方案 是否符合工程建设 强制性标准 。工程监理单位在实施监理的过程中，（ 1）发现 存在安全事故隐 患 的，应当要 求施工单位整改

29、 ；（ 2） 情况严重的 ，应当要求施工单位 暂时停止施工 ，并及时报 告建设单位 ；（ 3）施工单位 拒不整改或不停止施工 的，工程监理单位应当及时 向有关部门报告。 2Z101072 工程监理的工作方法 1.实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的 工程监理单位 、 监理的内 容 及 监理权限 ，书面通知被监理的建筑施工企业。 2.工程监理人员认为工程 施工不符合 工程 设计要求 、施工 技术标准 和 合同 约定的，有权 要求建筑施工企业改正 。工程监理人员发现工程 设计不符合 建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当 报告建设单位要求设计单位改正 。 3.工程建设监理规划应在签订

30、委托监理合同及收到设计文件后 开始编制，由总监理工程师主持专业监理工程师参与编制，总监理工程师签字后由 监理单位技术负责人 审批。在召开 第一工地会议前报送建设单位 。 4.监理实施细则应在 施工开始前 编制由 专业监理工程师 完成，报 总监理工程师 审批。 5.实施细则编制依据： 监理规划； 相关标准、工程设计文件； 施工组织设计、专项施工方案。 需旁站的 施工前 24小时 ，书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。 6.旁站监理人员 发现施工企业违反工程建设 强制性标准 行为的，有权责令施工企业 立即整改，危及工程质量 的及时向 监理工程师或总监理工程师 报告， 总监理工程师 下达 局部暂停施工指令 或其他应急措施。 2Z102000 施工成本管理 1.施工成本管理应从投标报价开始，直至项目竣工结算，保修金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。