1、本科毕业论文（设计）论文题目浙江水木华力科技发展有限公司销售与收款内部控制的研究所在学院专业班级会计学学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名_日期_I摘要水木华力全称为浙江水木华力科技发展有限公司（以下均用简称水木华力公司），是一家典型的中小型民营企业。买方市场的到来和行业竞争的加剧增大了企业生存的难度，在企业经营活动中，销售环
2、节是企业生存的命脉、利润的源泉。然而和大多数成长中的民营企业一样，水木华力公司重视销售业绩的同时却忽略了对销售与收款环节的整体内部控制，以至于营销人员舞弊、货款流失等现象时有发生；同时由于该环节内部控制制度的不健全，使企业销售业务漏洞增多、赊销风险凸现。本文运用内部控制理论对水木华力公司进行分析，以关键控制点为核心，提出了销售与收款环节的内部控制设计和实施方案。本文的研究对于水木华力公司杜绝销售环节的内部隐患、防范赊销风险具有现实的指导意义，同时对于民营企业内部控制的完善也有一定的借鉴意义。关键词民营企业销售与收款内部控制IIABSTRACTSHUIMUHUALICALLEDTHEZHEJIA
3、NGSHUIMUHUALISCIENCEANDTECHNOLOGYDEVELOPMENTCO,LTDHEREINAFTERREFERREDTOASTHEFOLLOWINGALLUSEHUALISHUIMUCOMPANY,ISATYPICALOFSMALLANDMEDIUMSIZEDPRIVATEENTERPRISESTHEARRIVALOFBUYERSMARKETANDINDUSTRYCOMPETITIONINTENSIFIESINCREASEDTHEDIFFICULTYOFTHEENTERPRISESURVIVAL,INTHEENTERPRISEMANAGEMENTACTIVITY,THES
4、ALESLINKISTHELIFEBLOODOFTHEENTERPRISESURVIVAL,THESOURCEOFPROFITSHOWEVERANDMOSTOFTHEGROWTHOFPRIVATEENTERPRISE,SHUIMUHUALICOMPANYPAYSATTENTIONTOTHESALESPERFORMANCEOFWHILEIGNORINGSALESANDPAYMENTOFTHEWHOLELINKINTERNALCONTROL,SOTHATTHEMARKETINGPERSONNELFRAUD,PAYMENTLOSSISOFTENHAPPENEDATTHESAMETIMEBECAUSE
5、THELINKOFTHEINTERNALCONTROLSYSTEMISNOTPERFECT,MAKEENTERPRISEBUSINESSSALESINCREASED,SELLONCREDITRISKHOLESEMERGEINTHISPAPER,THEINTERNALCONTROLTHEORYTOANALYZEHUALISHUIMUCOMPANYTHATKEYCONTROLPOINTSASTHECORE,PUTSFORWARDTHESALESANDCOLLECTIONOFLINKSINTERNALCONTROLDESIGNANDIMPLEMENTATIONPLANTHISPAPERSTUDIES
6、HUALICOMPANYPUTANENDTOSHUIMUSALESLINKINTERNALHIDDENTROUBLE,PREVENTINGTHESELLINGONCREDITRISKISOFGREATREALISTICSIGNIFICANCE,ANDATTHESAMETIMEFORTHEPRIVATEENTERPRISEINTERNALCONTROLPERFECTALSOHAVEACERTAINSIGNIFICANCEKEYWORDSPRIVATEENTERPRISESALESANDRECEPTIONINTERNALCONTROL目录1内部控制的相关理论111内部控制的概念112内部控制的目标
7、213内部控制的框架214销售与收款的内部控制理论概述3141销售与收款内部控制的理论3142销售与收款环节的控制要素3143销售与收款流程的控制32水木华力公司销售与收款内部控制存在的问题621水木华力公司简介622公司经营状况623公司基本组织架构724销售部门组织架构825水木华力销售与收款内部控制存在的问题8251组织结构设计不合理8252权利和职责分配不合理9253销售价格不合理10254业务流程不合理11255应收账款控制不严133完善水木华力公司销售与收款内部控制的对策1531健全组织构架1532严格职责分工1633调整销售价格策略1634业务流程的改进1735加强应收账款控制1
8、9结论22参考文献23致谢241民营企业已成为我国经济增长、市场繁荣和扩大就业的重要基础。探讨民营企业的内部控制问题，就是要研究、分析、解决民营企业在发展中的层层障碍。加强民营企业内部控制，是实施有效管理的要求，也是提高经济效益的重要方面。但是，从当前实际运行情况看，许多民营企业的内部控制问题有很多缺位的地方，在不同程度上影响着中小企业的经济效益和长远发展，尤其是销售与收款环节是企业内部控制的关键环节，是企业利润的来源。基于这个背景，研究与解决销售与收款内部控制存在的问题迫在眉睫。1内部控制的相关理论11内部控制的概念企业内部控制的发展经历了一个漫长的过程，其概念也是随着内部控制理论和实务的不
9、断发展而不断演进的。在1949年AIC队所属的审计委员会发表的特别报告中，首次正式提出内部控制的概念，该报告指出内部控制是企业内部为保护资产、审核会计数据的正确性和可靠性，提高经营效率，坚持既定管理方针而采用的组织计划以及各种协调方法和措施（曾皓文，2008）。最高审计机关国际组织（INTOSAI于1986年召开的第十二届国际审计会议发表的总声明对内部控制赋予了新的概念内部控制作是由管理当局根据总体目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合理化，具有经济性、效率性和效果性；证管理决策被贯彻；保护资产和资源的安全；保证会计记录的准确和完整、提供及时可靠的财务和管理信息（美国会计师协会AICPA的
10、审计程序委员会,1949）。目前在欧美一些国家采用比较广泛的则是美国COSO委员会1992年提出的、且在1994年进行修改的内部控制整体框架中对内部控制的定义内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程（秦荣生，2008）。我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会5部委于2008年6月28日联合发布的企业内部控制基本规范中界定了内部控制的内涵，该规范指出内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及
11、相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。（财2政部、证监会，2008）12内部控制的目标内部控制的目标是企业管理当局建立健全内部控制的根本出发点。企业内部控制是否完整，关键是企业现有的内部控制是否符合内部控制目标。2008年财政部，审计署等五部委发布的企业内部控制基本规范明确规定了内部控制的目标，其主要包括（1）遵循相关法律法规和规章制度；（2）保护资产安全完整；（3）保证财务报告及相关信息的真实完整；（4）提高经营的效率和效果。（徐玉德，2009）13内部控制的框架1992年，美国“反对虚假财务报告委员会”所属的内部控制专门委员会发起组织委员会COMMITTEEOFSPO
12、NSORINGORGANIZATION，简称COSO，发布了“内部控制整体框架”，其认为内部控制整体框架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等5个要素构成如图1所示（秦荣生，2008）。图1内部控制整体框架2001年起，COSO委员会开始研究全面风险管理，并于2004年颁布了全面风险管理框架（ENTERPRISERISKMANAGEMENTFRAMEWORK）。该框架是在1992年COSO的内部控制框架报告的基础上建立起来的，它将企业管理的中心由内部控制转向风险管理。相对于内部控制框架而言，新的COSO报告把原来的“五个要素”扩展为“八个要素”，即内部环境、目标制定、事项识别、
13、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通还有监督如图2所示（秦荣生，2008）。内部控制框架控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督3图2内部控制框架风险管理阶段14销售与收款的内部控制理论概述141销售与收款内部控制的理论为了加强对单位销售与收款的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错与舞弊，2002年12月23日财政部颁发了内部会计控制规范销售与收款（试行），对销售与收款环节控制做出了相关的规定。第一章明确规定了适合单位业务特点和管理要求的销售与收款内部控制制度，并组织实施。单位负责人对本单位销售与收款内部控制的建立健全和有效实施以及销售与收款业务的真实性、合法性负责；第二
14、章对销售与收款环节的各岗位分工与授权批准做出了相关的规定；第三章对销售与发货环节的控制做出了相关的规定；第四章对收款控制做出了相关的规定（财政部，2002）。142销售与收款环节的控制要素国内有些学者认为销售与收款的内部内控制度应该包括一下内容控制客户订单，现销控制，赊销控制，货物发送控制，发货清单控制，销货发票的控制，寄销的控制，应收账款的控制，应收票据的控制，销售退回、折扣与折让的控制。同时他还认为销售与收款环节控制制度的制定要考虑三个要素即假定、限制、惩戒。（黄宁，2002）143销售与收款流程的控制销售与收款环节主要包括两方面的内容一是本循环所涉及的主要凭证和内部控制框架目标制定内部环
15、境事项识别风险评估风险反应控制活动信息与沟通监督4会计记录；二是本循环中的主要业务活动（时现，2009）。（1）主要凭证和会计记录在内部控制系统化比较健全的企业，处理销售与收款业务通常需要使用很多凭证和会计记录。典型的销售与收款环节说设计的主要凭证和会计记录有以下几种顾客订货单、销售单、发运凭证、销售发票、商品价目表、贷项通知单、应收账款明细账、营业收入明细账、折扣与折让明细账、汇款通知书、现金日记账和银行存款日记账、现金盘点表、坏账审批表、坏账准备总账、转账凭证、收款凭证等十六种（秦荣生，2008）。（2）主要业务活动企业的销售与收款环节主要涉及由企业同顾客交换商品或劳务、收回现金等经营活动
16、组成，涉及销售业务、收款业务（包括现销款处理和应收账款收回）、销售调整业务（包括销售折让、折让和退回、坏账准备的提取和冲销）等内容。每一项业务均需若干个步骤才能完成（秦荣生，2008）。见表1。表1销售与收款主要业务活动及对应的凭证和记录主要业务活动涉及的凭证和记录接受顾客订货单顾客订货单、销货单批准赊销信用销货单按销货单供货销货单按销货单装运货物销货单、发运凭证向顾客开具账单销货单、装运凭证、商品价目表、销售发票记录销货销售发票附件、转运凭证、现金、银行存款收款凭证、应收账款明细账、顾客月末对账单回收、货款汇款通知书、收款凭证、现金日记账、银行存款日记账销售调整业务贷项通知单注销坏账坏账审批
17、表提取坏账准备坏账准备总账企业在销售与收款环节的内控管理中进行了高度信息化管理,实现了从处理订单、签订合同、发货到财务结算,销售与收款业务流程的全过程控制；抓住关键控制点职务分离、业务控制和财务控制,实现销售与收款不相容岗位相互分离、制约和监督,最终促成公司销售目标的实现谢中新介绍了宝钢股份通过职务分离、业务流程的控制、财务控制等内控手段，实现了销售与收款不相容岗位相互分离、制约和监督，对促成公司销售目标的实现起到了重要积极的作用。（谢中新，2005）。在ERP系统下销售与收款环节的内部控制，王巧云、张建华介绍了ERP环5境下的销售与收款环节的业务流程，并对ERP环境下销售与收款环节的风险进行
18、了分析，对EPR环境下的销售与收款环节的内部控制制度做了设计，并指出ERP环境下,有的风险可以在系统的初始化设置中进行相应的选项参数设置或者通过系统程序中的控制功能来达到控制目的,而有的风险则必须由企业制定额外的控制制度来保证实施（王巧云、张建华，2006）。62水木华力公司销售与收款内部控制存在的问题21水木华力公司简介浙江水木华力创建于1992年，现已成为浙江省最大的IT企业之一，2004年总产值上亿元，逐步形成了贸、工、技为一体的生产、管理、销售体系，在省内树立了良好的高科技企业优质服务的口碑，赢得众多用户和合作伙伴的信赖。目前水木华力在省内已有合作伙伴超过200个，并在教育、银行、证券
19、、部队、科研院所、大中型企业等用户群体中建立了很多典范的计算机、网络工程项目。华力IT连锁直销拥有全省最大的笔记本、投影仪专业卖场，在浙江规模和实力最大的文三路电子信息街拥有七大连锁直销店，且都位于各大电脑城最醒目的位置。水木华力IT连锁直销与国际国内众多的知名品牌达成合作伙伴关系，品牌最全如笔记本伙伴有IBM、HP、COMPAQ、SONY、NEC、富士通、华硕、联想、神舟等；数码产品合作伙伴有SONY、CANON、尼康、奥林巴斯、卡西欧、松下等；投影仪合作伙伴更是不胜枚举。22公司经营状况浙江水木华力科技发展有限公司成立二十年来产品主要是在国内市场销售，它从1992年建立至今，现已发展成为目
20、前浙江IT销售企业种类规格最齐全的专业生产和销售厂家。从2008年起，产值、销量、利润率逐年增长，近年来各项业绩指标在业界名列前茅，2008年公司的在国内市场占有率达35，公司的主要产品系列电脑在国内市场平均占有率达25。2010年销售额28,18120100万元人民币，实现利润10,22977596万元人民币，公司成立近二十年，从2008年至2010年公司发展迅速，销售额逐年上升，特别是2010年，由于公司研发优化老产品，电脑的量产及技术得到进一步的提高，使公司2010年利润率达36，公司其他产品系列亦销售稳步增长见表2。表2水木华力公司20082010年财务报告单位万元年份科目2006年2
21、007年2008年2009年2010年主营业务收入17362517705719166721436281812主营业务利润4628150354611806977102298利润率266528443192325536307续表营业利润5861593167231256522817净利润345839874822942321710资料来源水木华力公司财务报表资料23公司基本组织架构水木华力公司是由两位股东于1992年创办的小型民营企业，其基本的组织架构如图3所示图3水木华力公司组织结构资料来源水木华力内部资料水木华力公司是一家拥有自主研发、生产和销售能力的高科技公司。该公司的产品种类和生产规模都不是很大
22、，但却有着研发、生产、采购、销售、工程及维修服务、财务、行政人事等职能部门，其中，销售部与研发部为公司的核心部门。公司的股权结构十分简单，两位股东各持50的股权，根据公司的组织架构，公司的设总经理及副总经理职务，由总经理总负责公司全盘业务，副总经理对总经理负责，而实际情况是，正副总经理分工各有侧重，总经理主要负责公司销售、行政人事、财务、采购、仓库及生产。副总经理由于是办公自动化领域的技术专顾问总经理助理副总经理总经理工程及维修行政人事销售二部销售总部仓库研发部销售部财务部生产部采购部销售三部研发一部研发二部8才，对步进电机、驱动器的研发具有十分丰富的经验，所以他主要负责公司研发部、工程及维修
23、（包括对产品销后的技术支持及服务、返修品的维修等等）。虽然，名义上总经理负责全盘管理公司，但由于两位股东持股数相同，而且副总经理负责的领域过于专业，总经理对此领域业务并不精通，为平衡两位股东兼管理者之间的关系，便于公司对公司重大事宜做出决策，公司请来两位股东的好朋友蒋总作为水木华力公司的顾问，主要负责参与决策公司重大事宜并规划公司发展战略等。24销售部门组织架构由于销售部及研发部是公司的核心部门，尤其是销售部是公司现阶段的龙头部门，销售业务直接影响到公司生存与发展的根本问题，有着其举足轻重的作用。公司所有的营销工作由主管销售业务的总经理负责，下设销售部经理一名，销售部根据区域共分为四个部，分别
24、为销售一部、销售二部、销售三部，其中销售一部主要负责总部的客户市场，销售二部主要负责颐高数码广场的客户市场，销售三部主要负责西溪数码港的客户市场，总部办事处人员配置一名销售主管、十名销售人员及十名销售助理，分别负责销售发货、售后服务咨询、销售回款跟踪等各种协调工作。其他销售部另设销售助理五名，其经营核算由公司总部财务部负责，由各个办事处销售助理每日传真销售报表，月末传真销售月报表及各个销售部的库存盘点表。25水木华力销售与收款内部控制存在的问题251组织结构设计不合理从水木华力公司的组织架构图来看，总经理与副总经理并没有明确的上下级之分，总经理管理销售、采购、生产、财务、行政、仓库，而副总经理
25、从其职能上来看，只能说是一个技术总监，他只管理研发部及工程维修部，包括售后的技术支持，经营管理权基本上由总经理一人承担而副总经理并没有太多地介入经营管理，而实际上副总经理也是企业所有者之一。从组织架构来看，水木华力公司的职权分配不均这样势必造成管理者之间不能有效地沟通，之前就是因为职权分配不均而导致原来的副总经理钟先生另立门户，从而给水木华力带来了前所未有的威胁。水木华力共有八个部门，唯独缺乏独立信用管理部门，客户订单由销售主管9审核是否符合公司的授权标准，销售主管实际担当公司信用管理人员。由销售管理者审查客户信用的做法，势必带来严重的后果。作为销售主管在销售业绩最大化与公司利益发生冲突时，它
26、也许会为了销售业绩而不顾客户信用是否符合公司的授权标准，可见,销售主管担当信用管理人员的角色是不合适的，对公司有害无益。如果说由于小企业往往自身条件的限制，出于节约人力成本的目的出发，没有专门设置信用管理人员一职，其信用管理也应该是总经理而不是销售主管。没有专门信用部门来管理企业“情报工作”，企业难以及时准确地收集有效的市场动态信息。我们知道水木华力公司中销售人员很大一部分工作就是及时反馈市场信息，包括来自于竞争对手方面的信息和来自于商家方面的信息等，但是公司很难保证销售人员会足够忠诚足够敬业地加以反馈。有的销售人员纯粹靠估计和猜测来汇报销售数据，甚至还为了达到个人目的而编造数据。这些行为造成
27、了销售数据系统的不可靠性比较大，使得企业难以及时准确地掌握有效市场动态。这样就造成企业难以有效的掌握销售终端资源。企业一般都会通过销售人员与商家相关人员建立良好的关系。如果销售人员不反馈终端资源的相应信息，甚至把利用企业资源建立的关系转化成私人的关系，借此掌握这些销售终端资源，那么企业营销政策的执行力难免会大打折扣，如果销售人员离开公司，则会造成客户资源的流失。252权利和职责分配不合理水木华力公司由于公司小、人手少，公司管理者为了能够尽量地节约人力成本，在设置岗位时，常常是一人身兼多职，而对人员的岗位安排往往由老板说了算，人事部并不能很好地发挥其工作职能。从内部控制管理的角度看，水木华力公司
28、的权利和职责的分配没有遵循不相容职务相分离的原则，主要存在以下问题1工作职能重叠从销售部经理、销售主管岗位责任的描述中我们可以看到，销售经理与销售主管及销售人员的工作上有所交叉，而且销售经理的职能上也有同销售主管重叠之处，作为销售部经理应负责销售部门的管理工作，而不是具体地负责某一区域的销售工作，而水木华力公司的销售部经理既是整个部门的经理同时也是总部及周边地区客户市场的主要负责人，这样的工作安排，不仅造成销售经理与销售主管的工作内容重叠，而且还会造成销售部经理利用职务之便进行不公平竞争的机率。10虽然水木华力公司也设立了销售部经理、销售主管等相应职位，由于公司内权力过于集中，往往是总经理说了
29、算，销售人员在遇到工作困难时，往往会直接找到总经理本人解决，这样，销售经理并未真正承担起自己的责任，却得到了相应的职务报酬，而且，销售各小组之间缺乏有效的沟通，小组内有职能重复的地方，导致企业内部控制环境弱化，公司在运行中产生大量内耗，员工工作效率低下，责任心不强，增加了企业的经营成本。2不相容职务没有相分离在水木华力公司，销售与收款环节应适当分离的职位没有进行分离，例如销售部主管接受客户订单的人员同时是负责最后向客户追款和对账的人员之一；发货通知单的编制人员同时负责货款的收取、产品的包装和托运工作；填制发票的财务部会计同时担任发票的复核工作；应收账款的记账与核实同时为一人；出纳既经手货币资立
30、又负责与对账单的制作与处理，这些都极其严重的内部控制漏洞，很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。若要对这些相关环节进行有效监督与管理，解决的方法就是多设置人员岗位，增加办事环节和程序，但是在水木华力公司，内部控制并没有得到公司高层的重视，他们认为内部控制就是不相容会计岗位的分离，理解得很狭义，甚至认为加强内部控制，束缚了手脚，影响办事效率，是对自己人的不信任，容易造成内部矛盾等。这些重要的岗位没有进行有效分离，对员工的工作不能实施有效的监督与管理，很容易造成工作人员因为工作失误造成的差错或利用职务之便贪赃舞弊。253销售价格不合理水木华力公司至今为止没有一个完整的价格体系，只有一个由
31、公司主管销售工作的总经理参考了产品的成本及市场价后制定出来的水木华力公司产品销售指导价。公司规定，在公司设定的销售底价的基础上，销售人员有下浮8及上浮50的权力，而且销售提成系数与销售利润率挂钩。显而易见，公司的此项规定完全是鼓励销售人员在销售产品时以利润为导向，而且850区间很大，给了销售人员太大的自由度，销售人员在报价时，考虑不同客户购买力的差异、竞争程度的差异、企业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而对不同的客户采取不同的价格。这种价格策略在使用公司产品的客户量少的区域，在一定程度上增强产品在各个目标市场上的竞争能力，但是，这样的价格策略则对客户量大的上海等华东片区市场、深圳
32、及周边区域市场秩序产生重大影响，销售人员对不同客户的销售价格不一样，会产生以下结果11其一，有些客户则可能利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”。其二，当某一客户或经销商发现其他客户或经销商的供货价格更低，则会对销售人员失去信任感，影响日后的合作。其三,客户或经销商如果提出要求平等享受最低价格的权利，企业很难提出强有力的理由加以拒绝。目前水木华力公司出现的对客户差别对待，已引起部分被高价供货的客户的不满。由于价格体系的混乱，曾经造成公司销售人员以批发价甚至以出厂价向最终消费者出售商品、使得经销商的价格根本就没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。根据水木华
33、力司的具体销售情况，针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但是公司现在欠缺一个市场环境、供求关系相吻合的定价政策，这一定价政策应该掌握一个基本原则，即不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让客户利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围内。254业务流程不合理水木华力公司销售部门业务流程具体如下12图4水木华力公司销售与收款环节控制流程图资料来源水木华力内部资料从图4发现，水木华力公司销售与收款业务流程控制存在以下问题1成品出库缺乏控制水木华力公司成品出库前，由成品仓库管员根据销售发货通知单编制发货通知单，然后填写出库单出货，填制发货通知单、出库单、发货
34、人员同为一个，没有第三个人进行复核，这是企业内部控制制度中明显的缺陷。2销售发票缺乏严格的控制销售发票是会计正式记录销售收入的标志，若对其控制不严，会导致企业财务状况反映不实和舞弊行为，水木华力公司开票环节显然没有按照内部会计控制规范的程序办理；首先，发票的开具应该是某笔交易完成后，单据流转至财务部会计处进行开票，而不是由销售助理向销售部经理提出申请，销售部经理审批后由财务部会计开具，这样会容易造成销售交易可能没有及时地入账。再者，开具发票时，财务部应根据销售部门的销售订单、销售通知单以及发货单为准，而不收到订单编制订单销售发货单销售通知单销售部财务部仓库申请发货单申请开具发票销售帐收到开票申
35、请开具销售发票应收账款明细账应收账款明细帐应收账款总账收到销售发货单签发出库单库存帐13是只见到销售部经理审批过的销售通知单就开具发票，没有与客户订单及仓库的发货单相核对，这样的流程会导致部分销售收入账没有及时入账或根本没有入账，也很有可能发票上的数量可能与实际发运的货物数量记录不符或重复开票，水木华力公司这一层面的内控制存在问题。而且由于人手不够，开具发票的人员同时也在担任发票的复核工作，这样一来，复核这项工作形同虚设。255应收账款控制不严水木华力公司对应收账款的管理和企业的传统做法一样，由销售部门设置台账，并定期和财务部门的销售明细账核对。财务部每月月底会打出应收款单，与销售人员对账后，
36、由销售人员与欠款客户对账催款。由于人力物力有限，应收账款追收主要由各区域销售人员负责，为了加快应收账款的回收，尽量缩短资金的回笼期,水木华力公司2006年实行了销售人员的提成与回款挂钩的销售提成制，销售人员的提成计提是以回款金额为基数，而不是以其销售收入为基数，即销售人员既要促成交易的成交，同时也会对回款指标非常地重视。显然，公司高层管理者希望出台此政策能改善应收账款的管理，同时也在一定程度上降低呆账坏账的比率。该提成制度的详细内容如下提成金额销售毛利率20系数实际回款额；系数02老客户利润率15,系数211利润率15,系数0利润率11,系数1新客户系数2注利润率的构成不含税，即实际回款额扣除
37、税金。该政策于2006年1月年开始实行，从政策细则中我们可以看到，销售提成的构成分为两部分，一部分为利润的20，另一部分以回款为基数提成系数，而提成系数是以利润为导向的，而不是以回款金额为导向的，所以该政策的实行并未获得预期的长远效果，每年的应收账款余额仍然居高不下。公司2006年至2010年的财务报表部分数据金额，如表3所示表320062010年财务报表部分数据（单位元）项目2006年2007年2008年2009年2010年库存商品7288957818633005821526188623958107132852011514续表应收账款10093811013628003417302866345
38、8620865484107774流动资产255191585480723769368550741565329264667816909销售收入97576410128736100135846203281812010247853662利润34151743450576354754617110145232344613659资料来源水木华力内部资料根据财务指标分析表中数据，我们可以得出水木华力公司的相关财务指标分析结果，如下表4所示表4水木华力公司部分财务指标表项目2006年2007年2008年2009年2010年平均库存/流动资产293958424948应收/流动资产512847817253应收账款周转率
39、（次/月）849688895371应收账款周转天数（天）356531143415336257053229资料来源水木华力内部资料上述有关数据告诉我们，水木华力公司自从2007年实行应收账款风险管理，曾取一定的成效，表现在当年应收账款的周转率略有提高，并达到迄今为止的最大值；另外，当月的应收账款占流动资产的比重也达到最低的28，但是公司管理层认为，理想的应收账款平均收现期应在20天左右，而如表中资料显示，公司最低的平均收现期为3114天（出现在开始执行按回款额与销售提成挂钩的当年）。值得关注的是，当公司的应收账款风险管理政策实行的第二年开始，应收账款等相关指标均未得到良好的控制。153完善水木华
40、力公司销售与收款内部控制的对策31健全组织构架调整后的组织框架图如图5所示图5水木华力公司组织架构图（调整后）资料来源水木华力内部资料（1）基本组织构架的调整从图5调整后的组织框架图中看出，总经理与副总经理岗位职责有较大的调整，特别是副总经理这一职务，由原来只是主管研发、工程与维修、技术支持几个部门的工作，现纳入到公司整体的运作管理中来，总经理作为公司的一把手，对公司的运营进行全盘的管理，包括其原先未曾涉及的技术及研发部门，公司高层管理由总经理及副总经理组成，公司顾问对公司高层管理者在经营及决策、日常管理中出现问题及矛盾给予咨询与调解。（2）成立独立的信用管理部门设立独立的信用管理人员，对其在
41、组织结构中的定位进行正确审视。强化信用控制管理，将原本由销售主管来进行客户审批的责职从销售部门中独立出来，并成立信用管理部门，使其成为一个在组织结构上独立于销售部和财务部的人员，在级别上保证其直接公司高层管理者负责，这样能够保证信用风险管理部门职能的正确行使和最大化该部门存在的价值，减少信用风险管理部门与其他相关业务部门的冲突，规范企业信用风险管理制度的执行。副总经理总经理助理顾问总经理采购部生产部财务部销售部维修部仓库行政人事部信用管理部门1632严格职责分工建立员工培训机制，提高人员素质。民营企业的员工素质整体较低，企业应结合实际情况建立切实可行的员工培训机制。通过培训使员工明确自己工作的
42、重要性，养成良好的工习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。随着民营企业的发展，所有权和经营权分离以后，要提高财务经理的执业水平和专业知识，要改变用人观念，关键管理岗位不能安排家族人员，以及由于人力资源的不足，员工身兼数职的现象。完善公司治理结构，严格职责分工。缺乏良好的公司治理结构，内部控制就成为了无源之水，无本之木。科学的公司治理结构包括民主、透明的决策程序和管理议事规则，高效、严谨的业务执行系统以及健全、有效的内部监督和反馈系统。针对水木华力公司组织结构，总经理与副总经理岗位职责有较大的调整，特别是副总经理这一职务，由原来只是主管研发、工程与维修、技术支持几个部门的工作，现纳入到公司整体
43、的运作管理中来，总经理作为公司的一把手，对公司的运营进行全盘的管理，包括其原先未曾涉及的技术及研发部门，公司高层管理由总经理及副总经理组成，公司顾问对公司高层管理者在经营及决策、日常管理中出现的问题及矛盾给予咨询与调解。首先，明确各岗位责任，应赋予销售部经理相应的权力以便对下属进行监督和管理。其次，着重解决企业内不相容职务分离的问题。在对账方面，除了销售人员与客户对账外，财务部会计每月也会将对账单传至客户处与客户对账，从而加强对应收账款的真实性、正确性监督。第三，强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，并建立有效的激励机制。33调整销售价格策略稳定有序的价格政策是公司市场操作的关键，水木华力公
44、司在销售过程中价格体系混乱，严重影响产品的市场竞争力，没有适应市场需求的价格体系是窜货、区域销售人员舞弊的重要的原因，而且水木华力公司成立十年之久，公司却一直沿用着公司建立初期时就使用的销售价格指导价作为销售人员给客户报价的基础，这样的价格销售表已远远不能满足公司现在面临市场的需求，建立价格体系才能使公司更持续地发展，同时也能稳定与客户的关系。企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。差别化的价格结构体系的建立包括三个方面17（1）根据客户评估分类确定销售价格对现有的经销商及零售商的评估以加强合作，以此来提高经销商及零售商的绩效，增强企业的销售能力。吧公司的客户分为几个不同的等级
45、，如A、B、C、D、E，不同的等级的客户可享受不同的信用政策。具体如表5表5水木华力公司授信用政策表客户类型信用期限信用额度折扣审批A60天20万以下7079集体审批B30天1519万8089总经理C20天1014万9094信用部、财务部D10天39万95信用部、财务部E无无无现销资料来源水木华力内部资料（2）价格差异化；由于水木华力公司商品销售价格不断地调整，使用户的忠诚度产生动摇，因此水木华力公司应该在遵守其价格体系的同时，对定价策略进行调整，公司可以通过产品性能的不同组合，为用户提供不同的价格选择。在同样或略高的性能质量前提下，其价格低于竞争对手，给用户以更高的价值回报，达到扩大销售，提
46、高市场占有率的目的。（3）维护价格的稳定建立价格信息库，及时收集本公司产品价格信息，注意同行业价格的异动，监督各阶层客户价格执行情况。跟踪经销商的价格执行情况，发现经销商如有发布未经公司总经批准的非正常价格信息时，要及时地与经销商沟通协调并制止非正常价格的执行。窜货财务控制的主要措施有公司财务建立销售台账，详细记录发出商品的机号和客户单位；对产品实行产品代码制，给每个产品编上一个唯一的编码，印在产品内包装上，一旦发现在甲地发现乙地产品，便于公司对窜货行为做出准确判断和迅速反应；各区域销售负责人要及时收集反映其他地区以低价冲击本地区市场的情况并提供确凿的依据。34业务流程的改进根据水木华力公司企
47、业行业特性及运行机制的特点，其小企业销售方式的特征，根据其现行的销售与收款环节内控存在的问题，对该业务流程的内部控制的18控制点、相应的控制人及控制政策进行了了如下的修正及补充表6销售与收款内部控制控制点控制点控制人控制目标控制政策审核1销售部主管保证销售交易的及时反馈审核订单的真实性及传递的及时性审批1信用部主管保证货款的顺利回收，降低坏账风险审核收到订单的客户是否属于已获批准的顾客。审核收到订单的货品数量、交货期、结算期等。调查新客户的信用状况，判定是否属于正常赊销，有无超信用状况。审批2信用部主管、公司高层、顾问加强潜在用户的管理，防止经营风险审查大订单客户、超信用额度客户的信用状况，核
48、准赊销金额及付款方式检查1销售部经理防止销售人员在未经授权的情况下擅自接单销售检查销售订单是否已被审核，销售通知单是否与接收的订单一致检查2仓管防止仓库人员在未经授权的情部下擅自发货检查发货单是否与销售通知单的各项明细一致审核2财务会计降低开票过程中出现的遗漏、重复、错误计价或其他差错风险审核发货单及销售通知单是否通过批准。审核发货单与销售通知单是否一致。审核发货单单号连续编号的完整性审核3仓库主管保证装运的货物与已批准的发货单一致审核每张出库单均已附有相应的销售发票检查3财务会计保证记录交易的及时性、完整性及准确性检查记录的收入账与已开具的销售发票及出库单的一致性稽核1销售助理、财务会计保证
49、记录销售台账的准确性销售助理与财务会计定期相互稽核各自账簿的一致性稽核2仓库人员、财务会计保证记录销售出货的账簿的准确性仓库人员与财务会计定期相互稽核各自账簿的一致性稽核3财务主管保证销售交易正确记入明细账并经正确汇总定期稽核应收账款的明细账与总账的一致性对账财务会计保证给顾客对账单的及时性、完整性、准确性，为及时回款提供依据每月与销售助理核对销售台账，发对账单与客户确认记录交易的及时、完整、准确1935加强应收账款控制针对水木华力公司目前应收账款管理中存在的问题，企业应该从应收账款的内部控制设计和运行上采用以下办法加强对水木华力公司的应收账款进行管理（1）做好应收账款记录工作，保证会计记录赊销交易的真实性、准确性、完整性。赊销业务从意向达成开始，合同的签订一直到应收账款的回收应由充分的凭证和记录来反映和控制，这些凭证和记录来自不同部门，有信用管理部门、销售部、仓库、财务部等，各部门在建立岗位责任制的基础上要重视、完善和保护这些凭证和记录。财务部应每月定期给顾客寄送对账单；由独立人员对应收账款明细账作内部核查并将应收账款明细账余额合计数与其总账余额进行比较。（2）结合市场具体情况，制定合理的信用政策根据水木华力公司的现状首先，确定适当的信用标准，加强对客户的选择，建立信用标准，进行信用风险
