1、如何提高房地产项目计划会议的决策效率说到会议, 很多同仁都会感到头疼, 感觉工作中一大半的时间都在开会, 而似乎多数时间都是在作无用功, 开会开到人近乎崩溃 , 但是取得的成效的非常有限 ,: 会议前准备工作不到位 搞突击会，会议发起人临时召集人员开会（参会的人员准备不充分或无准备，会议主题不明确，所需的信息不充分，导致会议决策效率低下） ；与之相对应的情况就是对于例行性会议领导一有事忙就不开会了，而不开会的结果是反而更忙了 参会人员汇报材料准备不充分（两个方面：一是会议发布者通知不明确，使参会人员无从下手，导致无准备，或准备信息材料偏离主题；另一方面是参会人员不重视，主要在于执行力度）会议过
2、程中出现的问题（）所谓的长征会（会议时间很长） 问题反复讨论而无法确定决议结果；（决策领导掌握信息不充分，需在会议过程中不断的听取汇报人员提供的信息，信息都是原材料，未经过加工（分析及调查） ，导致决策领导无法快速决策） 会议议题过多，很多与问题不相关的参会人员全程陪同；（例如讨论个议题，而有些参会人员仅与其中少数问题相关，其他时间均在陪同参会） 话题蔓延导致会议时间过长（会议过程中跑题，缺少会议主持人，或主持人不力）（）议而不决（问题讨论过之后，未进行决议，直接 pass 掉进行其他议题讨论，更不要提措施，危害：失去会议的意义，使参会者丧失对会议的信任，进入恶性循环）（）会议偏离主题，缺少及
3、时纠偏，造成参会人员失去耐心，士气下降，最终导致时间无限延长，决策效率下降会后存在的问题（） 会议纪要整理质量低，发布不及时（） 纪要中记录的问题没有得到有效的跟踪落实以上是计划运营会议存在的通病，很多企业或项目公司在召开计划运营会议时存在上述问题中的某种情况，以上的问题概括来表达，就是“计划会议决策效率低！”这里我们强调是计划会议，或者说是运营会议，而不是座谈会、联欢会等，计划会需要很强的计划性和严肃性，是保障企业或项目正常运营的必要手段。我们今天讨论的主题就是“如何提高房地产项目计划会议的决策效率”计划会议在于阶段性的总结前阶段计划工作的进展情况，制定下一阶段的工作计划，发布信息以及对过程
4、中存在问题进行解决（决策） ，通过 PDCA 的手段来确保企业（或项目）健康高效运营。解决上述问题从三个方面入手： 体系， 制度， 方法. 合理规划会议体系首先庸俗一下，引用一句名人名言（我在其他教材上看到的） ，美国质量管理大师戴明指出：“企业的 100 个问题中，只有 15%是由于岗位个体原因造成的， 85%的原因都是由体系问题和结构问题引起的， 一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么。 ”因此，房企做好会议决策管理，首先需要合理构建高效的会议决策管理体系。为了构建高效，科学合理的会议体系，需从以下几个角度考虑：（） 计划会议的层级结合公司的发展规模、
5、企业机构的层级设置、实际业务量的情况来确定会议的层级设置以及各级会议讨论问题的深度，如集团级、区域公司级、城市公司级、项目级、部门级等等。计划会议的层级设置与计划体系的层级设置有关，不同的计划层级的节点应有不同管理层的人员负责，同时采用与之相对应的计划会议进行管控，计划会议作为各级计划负责人用于管理计划的工具。同时如果企业规模较小、业务量较小的情况下，则企业计划决策领导的管理将更对深入，反之，如果企业规模较大，管控项目数量众多时，计划会议讨论的议论点则更为宏观。合理的设置计划运营会议的层级以及讨论计划节点的深度，将是计划会议高效的前提，如某公司高层讨论项目的计划节点时，一次会议开 8 小时以上
6、，导致效率低下，对于高层领导的最宝贵资源时间，没有得到最合理的分配， 又如某公司在业务量较小的情况下，按照成熟大型公司的管控方式进行管理，会造成层级较多，管控过于粗放，计划会议 5 分钟就讨论完了，决策资源没有得到合理的利用。（） 计划会议的分类首先谈一下会议触发模式，从地产企业会议产生的触发动因来看，有以下 3 种典型的触发方式： 时间触发会议：特点是带有一定周期性，就是我们所说的例会，往大了说我们国家即将召开的十八大（5 年一次） ，往小点说项目工程部每天召开的晨会（ 1天一次） ，都可以看作是计划例会，与我们计划运营人员最常接触的是月度计划会，周例会，企业年度工作会等。 流程触发会议：特
7、点是项目执行过程中已预先设定的会议，如项目启动会、项目开盘会，里程碑会议等，通常我们在完成阶段性任务后，会对前一阶段进行总结并对下一阶段的工作进行部署。流程触发这类会议通常我们在制定项目计划的时候会将会议列入计划内，或者通过制度规定，明确在项目开发周期中会开哪些会，其特点是会议一定要开的，当流程进行到这一环节，就要开这个会。 事件触发会议：是指在项目运营过程中出现的难点、风险点所制订的专项会议，通常对触发事件有预先定义，如当国家发布重大政策变动，可能对项目运营造成很大影响的情况下，召开此类会议，及时调整项目开发节奏，又如当项目执行过程中，发生事故或者品牌危机时，召开此类会议，以应对企业或项目所
8、面临的危机。流程触发与事件触发的相同点在于对触发条件预先都有定义，不同点在于流程是预先规定的，是一定要召开的，而事件触发会议是针对预先假设的条件，仅当定义情况发生时，才召开的会议。还有一类会议专题会，我们在后面详谈。（） 计划会议的周期（节拍）各类计划会议的周期需与其对应的计划层级相对应, 参照以下示意表格(注:该表格仅作示意, 不同企业的特征不同,其具体内容会有差异) , 我们可以看出,越往计划上层的,召开会议周期越长, 解决的问题越偏向控制性 , 越往下所面对的计划越具体 , 周期也越短, 同时会议时间也应越短, 便于计划中存在问题的快速落实, 各层级计划的负责人向上级进行汇报. 对于每天
9、开的会议，这个需结合实际需要，比如项目上的工程部，由于工程施工节奏很快，每天都会出现各类问题，有必要及时解决，而对于其他工作节奏较慢的部门，则不需每天进行，要根据需要设定。计划例会 周期 会议时间 主持人 参会人员 会议议题集团月度计划例会 每月末(月初) 4 小时 总裁集团各部门负责人各区域公司总经理集团管控目标, 各项目 1级节点区域公司计划例会 月中 2 小时区域公司总经理各项目总经理区域公司部门负责人区域公司经营目标,各项目1 级 ,2 级节点项目公司计划例会 每周一(五) 1 小时 项目总经理 各部门经理项目执行计划 1,2,3(4)级节点部门计划例会 每日早(晚) 0.5 小时 部
10、门经理 部门人员 每日工作进展通过以上的设置, 形成一套系统的计划会议体系 , 如同乐谱中的节拍 , 大的分为章, 然后分成小节,小节内再分为各类节拍音符 . 我们做计划也是一样, 形成了系统的、有规律的企业运营节奏，整个企业在运营过程中才会和谐。. 严格执行会议制度我记得看亮剑这部电视剧的时候，有一名战败的国民党将领说“国军的计划是由天才制定的，由蠢才实施的。 ”具体是什么样我记不清了，但是大致就是这么个情况，在这里举这个例子是说明什么呢 ？并不是强调我们做计划怎么样，而是说如果我们要提高计划会议的效率，光靠合理的计划会议体系是不行的，合理的会议体系是前提，是进行计划管控的平台和工具，但是如
11、果参会人员的积极参与和维护，我们还是难以做到高效，所以我们还要强调计划会议高效的保障严格执行会议制度。先来看几个因会议制度原因导致的问题：（） 个别人员不参加会议（原因多种） ，计划会议的主要内容为发布信息及做出决策，其中发布信息主要为汇报上一阶段的完成情况和下一阶段的计划安排，以及一些其他相关信息；决策主要针对计划运营过程中的问题，经过相关领导的研讨做出决策，列入其后的工作计划当中。如果个别参会人员没有参加会议，则对于领导制定决策的信息依据可能缺失而无法做出决策或作的决策不科学。第二种为针对问题的决策人员缺席，造成汇报的问题无法决策，而导致计划会议效率大为降低。（） 会中纪律：如会议中电话不
12、断，私下讨论问题（一般纪律问题，不作详述）（） 不按期开会(月经不调) ：其实大家都知道，会议主持领导都很忙，不按期开会可能是由于有特殊原因，而导致会议召开时间做出调整，而取消开会往往是由于领导对计划会议的重视程度不够，这种现象多发于中小型房地产企业，因其机构较为简单，企业管理的自由度较大。我把这种现象叫做“月经不调” ，就是本来应该按规律开展的事情，却乱了规律，而其后果就是失去了计划管控的平台，上传下达中断，需上级协调解决的问题造成了积压，而导致计划执行受阻， 同时对存在问题的解决时间没有预期，企业/项目处于亚健康状态。（） 会议中发言跑题，时间过长，议题发散，会议主持人没有进行纠正，导致会
13、议效率降低，会议失去严肃性，造成士气下降，参会人员失去信心。以上的问题我相信不少朋友都会在工作中遇到，而维护会议制度应从每一位参会者做起，而解决上述问题的方法应从制度抓起，做好相关培训，增强每一位参与人员对计划会议严肃性和重视度的认识。 （此）. 科学的会议管理方法很多时候，我们在工作中采用一个很简单的方法，却能取得工作效率上的大幅度提升， 采用科学的会议管理方法，同样是我们获取计划会议效率的一个重要方面，主要采用以下的“四化”来提高计划会议的实施效率：“会议卡片标准化、汇报文件模板化、会议议程规范化、会议纪要格式化”（） 会议卡片标准化“会议卡片”这个词有些朋友可能会感到陌生，其实这个东西在
14、很多企业里都有见过，其本身是对会议相关的人、事、主题、时间、资料等因素和其他内容记录并具有一定标准化程度的文本。更具体的来说，可以是在会议体系规划完成后，对每一个会议（注意不是每次会议）的各类因素做出标准化定义，如会议目的、发起人、主持人、参会人员、准备文件的相关规定、会议成果的相关要求等各因素做出明确界定，通过这样的标准化，使每一位会议相关人员预先了解并熟悉会议的全过程，从而节省时间，提高效率。 （） 汇报文件模板化目前很多房地产企业都已经对会议汇报文件编制了标准模板，只是不同企业的标准化程度不同，标杆企业基本已经对计划会议体系中的各种类型会议都制订了标准模板，多数企业对例行性计划会议制订了
15、标准模板，同时不同企业对模板中的内容、格式等要求的标准化程度也有一定的差异。汇报文件标准模板可以提升各汇报人员的资料准备、审阅、与之前比对、查阅的整体工作效率，同时可以避免内容遗漏，并在会议过程中，可以引导会议发言人员不偏离主题，对提升计划会议管理效率有很大的作用。（） 会议议程规范化此处主要针对会议过程中的效率控制，首先应对会议的各阶段以及时间做出标准化定义，如此方能保证会议整体时间上可控，对参会人员的会外工作安排合理规划也有促进，很多企业对外部的会议时间控制的很好，而对内部会议的时间控制却节节失控。会中是整个会议过程的最关键部分，是针对项目运营过程中进行群体沟通和决策的关键环节，会议过程的
16、规范能够有效的保证会议的高效。首先要做到“不跑题” ，要避免会议议题发散，需要会议主持人在会议过程中的控制，及时对会议议题的范围蔓延进行纠正；其次要做到“不纠结” ，对于会议中短时间不能决定的议题，主持人应立即确定议题相关人员组织专题会议，针对议题进行讨论，指定反馈时间，并指定专题会议结论的跟踪者，确保会议该议题不被遗漏；第三，对于会议过程中的决策，主持人应在会上宣读一次，以确保各参会人员对决议有一致理解。（） 会议纪要格式化很多领导认为只要会议开完了、问题解决了，会议的任务就算完成了，对于会议纪要没有给与充分重视，会议纪要作为整个计划会议的成果输出，其重要性自然是不言而喻的，但是在现实工作中
17、的各类计划会议纪要，其形式五花八门，内容万千，没有起到很好的作用，影响了计划会议的效率。有的内容遗漏，对于制订的决议在纪要中没有体现，对于后续工作的实施造成了文件依据的缺失； 有的记述内容过多，存在不必要的冗余信息；有的语法不通，语句存在歧义；还有的写的激情洋溢，简直是一篇宣传稿，以上这些问题都会对计划会议的效率造成影响，那么如何制订会议纪要，才能保证计划会议的综合效率呢？这里我们从两个方面进行控制：第一，是纪要文件的格式方面， 第二从纪要文件的跟踪管控来进行控制。首先说一下计划会议纪要的格式，计划运营会议的根本目的决定该会议纪要的内容主要为两种类型的内容，第一为信息类，即在会议中对各类状态以
18、及会议中确定的决议进行信息发布，供相关人员知晓，第二类为任务类，主要为在会议中制订的计划，布置的任务。对于信息类内容，在纪要中表述必须准确无误，能够让每个人快速、准确的读取相应信息；对于任务类内容，要遵守计划的四要素，这也是在会议纪要中造成降效的多发环节。计划的四要素即明确（可界定）的计划（任务）内容、责任人、完成时间、考核（检查部门、移交部门） ， （不同的教材对计划要素的定义有一定的差异，有三要素，也有六要素，不过其本质都是相同的）对于任务类会议内容的记述，必须明确以上要素，方能作为完整的纪要内容，其中缺一不可。第二个方面，从纪要文件的跟踪管控角度来说：首先，纪要须发布及时，对于经专题会议讨论后的决议要及时补充进计划会议纪要，或作为其补充文件及时发布；其次，对于周期较长的计划运营会议（如每月） ，其纪要中发布的任务，应指定人员进行跟踪和检查，进行督促，并将结果及时反馈给会议主持人及相关人员；最后，每次计划会议纪要中的任务类内容，应在下一次计划会议中进行信息反馈。将以上四条概括起来说就是计划会议全过程标准化，其本质在于通过对会议的全过程进行精细化管理，达到规范化、标准化，从而提高计划会议决策效率。如何提高房地产项目计划会议的决策效率？我们要从体系、制度、方法三个方面全面的对计划会议进行规划和管控，确保每一个环节都做到科学管理，那么房地产项目计划会议的综合效率也就得到保障了。
