1、知识管理导向的工程项目管理个案研究 0 引言 经济合作与发展组织 (OECD)1996 年年度报告以知识为基础的经济(Knowledge-based Economy)的发表宣告了知识经济的到来。在知识经济背景下，知识更新速度加快，各行业竞争日益激烈，组织对于促进组织内部与组织间 知识共享 、实现知识创新，从而增强组织核心竞争力的需求愈发迫切。 知识管理 由此被引入企业，并在 企业管理 中扮演着越来越重要的角色。目前国内的工程 项目管理 ，从技术手段看，仍停留在信息管理的层面上 .从个体角度来看，项目组成员通过跟进项目可以积累相关工作经验，提升专业 知识和技能 ;但从组织角度着眼，这些宝贵的知识
2、和技能通常会作为个体知识很难与其他项目组成员交流，或者仅仅存在于项目组内部难以与其他项目共享，因而无法转化为组织知识为后续项目建设服务。知识管理是实现项目信息结构化、项目团队知识共享与创新的重要手段。如何将知识管理理论和方法引入工程项目管理以提高项目管理水平，是以项目为利润载体的组织非常重视的难题。作为行业龙头，海洋石油工程股份有限公司 ,简称海油工程 )负责建造的五个相似项目 (PLWHP C/B/D/F/E项目 )按施工顺序先后呈现出了递增的项目绩效：施工进度越来越快 (与各项目计划进度相比 )，完工质量不断提高 (体现在项目技术设计、项目计划设计、项目风险预测与监控、项目资源配置等方面
3、)，项目团队有效性不断得到强化 (体现在团队协作、成员满意度、团队文化建设等方面 )。与公司主建的其他工程项目相比，这五个项目也实现了相对较好的项目绩效。这个现象引起了笔者的重视。究竟是什么原因导致了这样的现象发生呢 ?是技术问题还是管理问题 ?鉴于此，笔者对这几个项目进行了跟踪调研，以期找出原因所在，为海油工程后续工程项目建设和组织管理提供参考。在此基础上，本文提出了以知识管理为导向的三维工程项目管 理体系，为完善国内工程项目管理理论起到了推动作用。 1 相关文献综述 1.1工程项目管理理论 随着信息技术的发展深化，企业合作日渐紧密，业务横向一体化发展进程加速，传统的行业边界越来越模糊，以组
4、织为中心的管理方式逐步被以项目为中心的经营模式所取代。项目是为提供某项独特产品、服务和成果所做的临时性努力，与常规劳动不同，项目是独特的、一次性的工作，具有目标的明确性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等特征。 项目管理 (Project Management)的概念最早源于二战时期美国研制原子弹的麦哈顿计划。二战后，在军事和 建筑 领域，项目时间管理工具 PERT(Program Evaluation and ReviewTechnique，计划评审计划 )以及项目范围管理工具WBS(Work Break down Structures，工作分解结构法 )等技术方法相继出
5、现，项目管理理论得到加速发展。现代项目管理是近年发展起来的一个管理领域的新学科，目前，以欧洲为 主的国际项目管理协会 (International ProjectManagement Association， IPMA)和以美国首的项目管理协会 (Project Management lnstitution，PMI)是该学科的主要代表。 1996年， PMI正式颁布了 PMBOK(Project Management B0dy Of Knowledge，项目管理知识体系 )，编制出使用项目管理知识领域的指导纲要，将项目管理划分为九大知识领域并描述了各领域基本知识框架 .IPMA在其国际项目管理
6、专业资质认证标准 (IPMA CompetenceBaseline， ICB)中对项目管理人员提出了 40个方面的素质要求 (其中包括核心要求 28个 )，强调项目管理人员的实践背景，注重与专业技术知识结合，允许成员组织按照民族、文化以及职业发展规划等变更非核心要求 . 工程项目是最为常见和典型的项目类型，属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项卧力 .工程项目管理 (Engineering Project Management)是指应用项目管理的理论、观点与方法，对工程建设项目的决策、实施和运行的全过程进行全面的管理 .它以工程项目建设的全过程为管理对象，以优质高效
7、地完成项目建设为管理目标，由众多参与方共同协作完成。 工程项目管理在我国起步较晚， 2003年 6月，借鉴国际通用的项目管理方法，结合当时我国推行工程项目管理的实践经验，由国际项目管理专业资质中国认证委员会授权，中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了中国工程项目管理知识体系一书，初步形成了中国工程项目管理知识体系 (C.CPMBOK)。近年来，随着相关法规不断完善，国内工程项目管理模式得到了长足的发展。目前，由于项目的一次性与独特性，在工程建设中如何实现知识 积累成为一个难题 . 1.2 知识管理理论 从广义上讲，知识管理 (Knowledge Management， KM)是一项对经验、
8、知识进行管理的活动，自古以来就存在于人类的生活与学习中 .1988年，管理大师彼得 德鲁克首次用 “知识管理 ”一词来形容企业的 “知识活动过程 ”，他认为 “知识工人是组成新经济的个体，在这种经济中的通货是知识，而知识的经济化过程是需要管理的呱挖 .1994年，德鲁克再次提出新的观点：管理的本质不是技术和程序，管理的本质是使得知识富有成效 .同年，知识和流程管理 (Knowledge and Process Management)创刊，这是第一本专门讨论知识管理的杂志。此后，有关知识管理的研究开始蓬勃发展，知识管理逐渐成为管理学领域内一个新的分支 .参考以往文献资料，本文认为知识管理是组织为
9、了增强核心竞争力，有意识地对潜在的知识资源进行识别、获取，并通过知识共享与整合，最终实现知识创新及有效存储的管理活动，其中包含着多个循环往复的组织知识的螺旋上升过程。 目前，知识管理的研究重点是如何实现隐性知识的显性化，提高组织内或成员间的知识共享，促进知识创新 .日本学者野中榆次郎提出 SECI模型，解释了显性知识 与隐性知识、个人知识与组织知识之间的相互转化过程，得到广泛认可 .此外，瑞典学者卡尔 斯威比、美国波士顿大学商学院的托马斯 达文波特、英国学者安妮 布鲁金、 IBM知识管理研究院 (The Institute of Knowledge Management)等众多学者和机构都从不
10、同角度提出了新的观点。知识管理研究在我国起步较晚， 1997年国家科委组织翻译并出版了 以知识为基础的经济，促进了该领域的研究， 随后一些介绍知识管理的杂志和网站相继出现，相关研究论著也越来越多 .其中，中国长城战略研究所所长王德禄提出了朴素知识管理的思想，并讨论了知识管理系统的 IT实现。 伴随着知识经济的大潮，知识管理理论逐渐被引入企业界，许多著名公司开始着手实施知识管理项目。 2000年，知名咨询公司毕马威 (KPMG)在知识管理研究报告中调查了组织部门导入知识管理后所获得的具体效益，并指出在接受知识管理计划调查的 423个组织中，超过 81%的组织 “有或正在考虑一个知识管理计划 .安
11、永管理咨询公司 (Ernst总 体设计水平已经与世界先进的设计水平同步 ;拥有天津塘沽场地、山东青岛场地、广东惠州场地以及部分湛江场地，场地总面积近 200万平方米，其中山东青岛场地是目前亚太地区最大的海洋钢结构制造场地 ;包括 “世界第一吊 ”7 500吨起重船 “蓝鲸 ”号在内的工程船舶 17艘，海上安装与铺管能力在亚洲处于领先地位 . 公司先后为中国海洋石油总公司、菲利普斯、科麦奇、雪佛龙、道达尔、 CACT作业者集团、阿科、 BP、壳牌、日中石油株式会社、现代重工株式会社等客户提供过优质服务，业务范围遍及中国各海域，并多次远赴中东、东南亚和韩国海域 成功进行施工作业。多次获得科麦奇、壳
12、牌、菲利普斯、阿科等国际知名能源公司授予的优质工程、安全施工证书和最佳承包商等荣誉。公司有 20多个项目获得中国各个级别的科技进步奖，其中由其总承包的崖城 131气田陆地终端南山气体处理厂工程，荣获中国建筑质量最高奖 “鲁班奖 ”.可见，海油工程在规模、技术方面均具备很好的行业代表性，是研究国内工程项目管理现状的最佳研究对象之一。 在中国渤海湾，中国海洋石油总公司与康菲石油中国有限公司共同开发蓬莱193油田。该油田于 1999年 5月在 1I/05区块被发现，是目前发现的中 国海上最大油田。 2002年 12月该项目一期投产，日均原油产量为两万五千桶。 2005年 1月 17日，蓬莱 193油
13、田二期及蓬莱 256油田总体开发方案 (ODP)正式获得中国政府批准并列人国家重点项目之一。根据计划，其中涉及的建造设施有几座井口平台、中央处理设施和一艘新的大型 FPSO(海上浮式生产储油船 )。作为该油田的作业者，康菲石油中国有限公司将这几项重大工程项目的建造任务承包给海油工程来完成。 在具体建设过程中被细分为多个子项目，其中 PL-193 一 WHPC 组块项目、PL一 193 一 WHPB组块项目、 PLWHPD组块项目、 PL， 193 一 WHPF组块项目、 PL_193 一 WHPE组块项目 (以下分别简称这五个项目为 C/B/D/F/E项目 )为独立施工的同规模相似工程项目，目
14、前 C/B/D项目已依次施工完毕并投产，F/E项目也已建造完毕，正处于海上安装和调试阶段。 2.2 项目管理视角的分析 总体看来，作为国内具有丰富经验的工程项目总承包商，海油工程内部形成了具有行业特色并相对有效的工程项目管理模式，提高了项目管理水平，提升了组织业绩，也为企业赢得了若干荣誉，但在具体项目建设过程中，项目管理方法仍然显示出不足之处，项目 管理模式有待继续完善。 分析发现 C/B/D/F/E项目既存在相似点，又各具独特性。本文认为独特性是项目自身特点的体现，相似点则保障了本研究具备可行性。 相似性可以概括为以下五个方面： (1)生产对象规模相似，五个组块重量都为 4 400 4 60
15、0吨 ; (2)工作量和技术难度相似，平台的主要结构、管线、设备、电仪工作量大致相同 ; (3)项目施工周期相似，各项目计划工期都为 70 72周 ; (4)项目运作模式相似，业主提供项目详设图纸并分阶段验收，海油工程全面负责项目建造，项目建设涉及多个参与方 ; (5)项目技术类文件相似，约有 80%可以通用。 项目独特性体现在项目规模、项目技术难度、项目建设进度计划以及项目参与方等诸多方面，难以一一详述。仅以 F 项目为例进行说明： 项目始建于 2009 年 1 月 2 日，是一个完整的甲板结构物，被纵向分为两个多层部分，即用于建造和安装的井口组块和设施组块，在海上安装到 F 导管架上后，两
16、部分将被拼接成一个整体。井口和设施需分别进行竖直运输和吊装，并由四层组成，即主甲板、中层甲板、下层甲板和底层甲板。井口组块和设施组块的原设计重量分别约为 2 200 吨和 1 900 吨，最终承重后共计 4 500 吨。组块上安装的主要有储藏间、取样间、工艺管线、测试分离器、生产和注水管汇、仪表和公用气系统、防火和安全系统、备用发电机、导航设备等。 (1)从技术角度看， F 项目是惟一带有钻井帽的项目， (2)从施工环境角度看， F 项目是惟一经历两个冬季，遇到冬季主线施工问题的项目 ; (3)从项目绩效角度看， F项目是首个在陆地上关闭所有 punch list项目并 100%机械完工，实现
17、合同期内具备装船条件，未因图纸和材料问题造成关键路径障碍的项目。 图 1 为 F 项目的实际进度与计划进度对比图，其中横轴为时间轴，纵轴为进度 /累计进度 百分比轴，进度用柱状图表示，白色表示计划周进度，黑色为实际周进度，由 “ ”连成计划进度百分比曲线，对应的由 “o”连成实际进度百分比曲线。该图清晰呈现出 F 项目初期项目建设就超前于项目计划进度，在整个建设期内持续超前施工，最终实现了超前完工 .在项目建设中，前期施工状况对项目成败的影响是最大的， F 项目前期实际进度超前幅度较大，能够保证项目后期建设时间充裕，并降低了项目后期运作风险。 图 1 F 项目进度图 在整个项目生命期内，参与方
18、众多，技术难度大，施工干扰因素不可控，要获得项目成功，必须要求整个项目团队有效、高效运作。项目管理的首要任务是确保组建起功能完备的工程项目组织结构和高效运作的项目团队。对比发现各调研项目整体组织结构类似，基本属于较典型的直线职能型组织结构，图 2 为各项目团队的一般组织结构框架，工程项目团队直接涉及三类成员，从上到下依次为管理人员、技术人员以及 操作人员，整体呈金字 塔式 分布。由于篇幅限制，操作层人员在图 2 中未列出。 图 2 工程项目组织结构图 管理层为战略 指导层，负责宏观指导、统筹把握项目建设，由项目经理、项目副经理以及相关部门负责人组成，处于工程项目团队的核心位置 ;技术层主要由各
19、部门经理、部门工程师及项目秘书组成，秘书处于该层边缘位置，主要职责是辅助管理层与技术层工作，并不参与项目决策 ;操作层直接负责项目施工，他们技术娴熟、工作经验丰富，几乎不会出现操作失误，因此对项目绩效影响不大。实际施工中，大型工程项目会被细分为若干子项目，各子项目也会由具有类似结构的项目组负责，以图 2 中工程项目建造环节为例，建造经理是建造组的核心，工程师负责技术问题并协调场地工作，场 地人员负责切割、焊接等具体建造施工 . 调查发现， C/B/D/F/E项目规模直接导致其工程项目团队过于庞大、不够精干高效，类似职能型的组织结构阻碍了部门间的交流与沟通，项目团队内部责权过于分明以致降低了问题响应与解决效率。海油工程主建的项目大多为特大型复杂项目 (包括本案例中被调研的五个项目 )，项目生命期长，项目团队结构庞大，项目建设各个环节都需要众多参与方的配合，如果管理、协调不利就会导致失误发生，并由此影响到项目建设，使得项目建设周期加长、项目建设成本提高、项目施工风险加大。
