1、董事长讲话精神一、学习、创新二、提炼宏安 “ 核心价值观”三、感恩、回报一、学习、创新管理手段信息化管理方式制度化管理思维创新化企业信息化案例： 沃尔玛在全球有 11000多家门店，通过网络在 1小时内能够对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍； 1983年沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，到 20世纪 90年代初，纯利润只有 2%-3%的折扣零售百货公司在电脑和卫星通讯上已投资了 7亿美元。 这些投资使得沃尔玛一路高歌猛进，分别在 2016、2007、 2008、 2010年 4度跃居世界 500强榜首。 2015年财富世界 500强沃尔玛第一名。管理制度化案例 1： 美国哈佛大学
2、的创始人留下一笔遗产 250 本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。 1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本 基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争 到馆外阅读，而幸免于难。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那 250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了这唯一的遗产。校长则不这么认为：他感谢那个学生，是因为他诚实 ;开除他，是因为校规不可违反。 哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更有效。法
3、理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系，同样对于一个企业也是一样，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能获得成功。管理制度化案例 2： 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988年，创始人为黄宏生。经过 27年发展，创维已跻身世界十大彩电品牌、中国显示行业领导品牌和中国电子百强第十三位， 2015年创维品牌价值达 658.89亿元。通过分析，我们认为这主要得利于两个方面： 第一，黄宏生从一系列 “ 创维大事件 ” 得到启发 必须改变之前 “ 事
4、无巨细 ” 的作法，真正放权，让员工真正把制度执行约束。一向以 “ 勤劳 ” 著称的黄宏生 “ 亲力亲为” 地掌管创维，成立初期的 “ 充分支持员工的积极主动性和创造性 ”的尝试及其相关制度的建立，既是创维稳健发展的原因，也是创维 “ 速度慢 ” 的死结所在。黄宏生的手伸得太长，事无巨细都要管，使创维管理 “ 人治 ” 色彩太鲜明，职业精英的主观能动性不强，致使业内人士普遍认为“ 创维没有黄先生就不行 ” 。 2008年，创维原营销总监陆强华出走反戈，这让黄宏生陷入反思，陆强华曾是黄宏生手下最出色的营销干将，加入创维后， 4年间使创维年销售额从 7亿元猛增到 44亿元。陆强华事件后，黄宏生觉定
5、放权，是企业实质地进入员工自身主动执行制度的阶段。 第二，创维由 “ 人治 ” 成功转型到 “ 法治 ” ，引进职业经理人制度和员工持股计划。黄宏生家族通过在创维内部推出 “ 职工持股计划 ” ，发动创维员工大量购买集团的股权，将家族 “ 稀释 ” 成 “ 员工企业 ” ；并给职业经理人 “股份 ” ，将职业精英变成 “ 老板 ” 的股权改革计划，迅速将创维的管理体制纳入制度化建设的轨道，达到一种有无黄宏生创维照常经营的健康轨道。至此，创维也进入了一个 “ 后黄宏生时代 ” 的法治时期。管理思维创新化案例海底捞 ，何许人也？ 海底捞是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平。 1994年，海底捞 8000元起家，如今 60多家店，年营业额十几个亿。 北京的单店平均每天接待客户 2000人。 客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。 三伏天也要排队吃火锅，而别的火锅店生意清淡。 每天 3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。 50%的客户回头率， 10%的员工离职率。 很多投资银行要给海底捞钱，他却不要。 无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。 无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓。 必胜客、肯德基 200人组团学习，海底捞认为这是大象向蚂蚁学习。
