1、2激励 =员 工的内 驱 力 +管理者的 领导 力日本 “经营 之圣 ”稻盛和夫在他的 书 干法 中提出，参照物 质 的燃 烧 性能分 类 ，可以将人分 为 “自燃型 ”人、 “点燃型 ”人和 “阻燃型 ”人。a) “自燃型 ”： 这类 人从来不需要 别 人吩咐才 动 手，而是 积 极主动 地去找事情做。b) “点燃型 ”：也可称 为 “可燃型 ”人，跟点火就能燃 烧 的可燃性物质 一 样 ，当 这类 人受到指示或者接触到 “自燃型 ”人 时 ，就会散发热 情，主 动 做自己 该 做、能做、愿意做的事情c) “阻燃型 ”：或可称 “不燃型 ”人，他 们对 生活冷漠， 对 工作麻木， 给 他能量
2、也 绝 不燃 烧 ，即使有能力也因缺乏激情，以至将自己能力埋没。3激励 =员 工的内 驱 力 +管理者的 领导 力德 鲁 克 说 ： “管理就是界定企 业 的使命，并激励和 组织 人力 资 源去实现这 个使命。界定使命是企 业 家的任 务 ，而激励与 组织 人力 资源是 领导 力的范畴，二者的 结 合就是管理。 ” 4招聘的三个原 则1. 阻燃型的人不招2. 学 习 能力差不招3. 出去之后找不到工作的不招 很多 时 候我 们觉 得 员 工很 难 管理， 员 工主 观能 动 性不足，公司管理机制不健全等等，我 们是否想 过 ，公司本可以不用 对这 些事情 进 行 “管理 ” 如果我 们 招了
3、对 的人雇主在 录 用和任期 问题 上 设 置了一些保 护 条件，目 标是留住 “优 秀 ”的员 工，而 时 限是不确定的。管理者管理者被 夹 在中间 ，他 们 思考的不是如何以有 远见 的方式来促 进员 工 发 展而是担心如何在完成重要 项 目之前保 证团队 的完整性。员 工员 工做两手准 备，一有机会就跳槽，不管他 们 在面 试过 程或年度考核中如何表忠心。时 代背景下的雇佣矛盾信任与忠 诚互 联 网 时 代的雇佣关系 -通 过联 盟重建信任与忠 诚A pretty pass公司不是家庭，不要 过 多地 强 调 “家 ”文化不要 员 工一离 职 ，就受不了7联 盟的含 义有两个 错误观 念需要 纠 正稳 定期 快速 变 化 我 们 是一个 团队 ，因 为 共同的、明确的目 标 聚在一起， 为 了目 标 而努力！任期制设计渐进 性承 诺Wake up to reality轮转 期是一种有期限的 标 准化培 训 ，通常 针对 入 门级员 工。与 轮转 期相 对标 准化所不同的是， 转变 期更加个性化，它是 经 理和 员 工一 对 一 协 商沟通后的 结果。第三个 时 期，基本上是 职业 生涯的最后一个 时 期，也是 职业 生涯达到 顶 峰 时 候的 时 期。轮换 期转变 期基 础 期10任期制的 渐进 性承 诺任期制度
