1、一对一单挑考核（二）编者按： 本文是一对一互评考核法的第二篇。针对互评考核法遇到的问题，通过场景再现的方式与大家分享问题的解决过程。当一对一互评应用半年到一年之后，就可以和季度以及年终绩效考核接轨。对于结构和业务简单的中小企业来说，互评数据的积累可以让绩效考核和面谈变得水到渠成，把管理者从繁杂的平衡和心理的纠结中解放出来。 “这次月度互评，由 Crystal 来统计结果！” 在向 Crystal 介绍了互评的原理和统计的方式后，我将收上来的一堆互评表交到了她手里。 Crystal 是新加入的员工，大学刚毕业，作为销售顾问招聘进来，同时兼出纳的工作。 新人不做“牺牲品” 由于业务的快速发展，几乎
2、每个月都有新人加入，而互评考核每个月照例进行。 在开始的时候，新人一加入就进入互评体系，往往成为垫底的“牺牲品” 。记得敏感的 Forget 入职后第一次互评垫底，曾很郁闷地对我说：“看来大家都不喜欢我！” “新人刚来，大家一来不了解，二来惯性思维觉得就应该得分低。这个互评，对新人来说，不公平也没有意义。 ”Caroline 颇喜欢打抱不平。“是啊，而且由于有人垫底，也无形中缓解了老员工在互评考核中的压力。 ”实心眼的 Jack 什么敏感说什么。 曾经吃过苦头的 Ann 终于找到机会婉转地为自己叫冤了：“第一个月就不让新人参加互评吧。特别是月底入职的，工作也没几天。像我当初，就被毫无意义地牺牲
3、了！” “我同意 Ann 的意见，新人第一个月不参加互评，但是，可以让他们负责对互评进行统计和排名” ，沉稳缜密的 Hugo 说话了， “这样，一方面不用每次都占 Alex 的时间，新人没有利益在里面，还可以保证公正；另一方面，这无形中也是对新人价值观的引导，让他们知道未来在团队中就是以这种方式来评价工作表现的。 ” “同意！”大家用掌声表达了支持。 于是，这一次的互评 Crystal 幸免于难。 而且，后面的事实，证明了 Hugo 的设想。 在每次互评的统计中，新人身临其境地感受到了公司的价值观导向，也明白自己未来的工作认同，来自于团队中每一个人的认可。所以，只要将工作踏踏实实地做好，就会得
4、到公正的评价。 虽然第一个月新人都不参加互评，但是在试用期的后两个月，他们大多也排名靠后。然而真正垫底的却也不多。因为，他们更加地努力，往往足以在两个月内超越在团队中疏忽大意的次新员工，甚至是老员工。而且，由于团队本来就是一群年轻人组成的，只是先来后到不同，所以，优秀的新人不存在过多的经验壁垒，很容易脱颖而出，甚至两三个月后就进入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通过更加努力往前赶。整个团队的精气神就被带动了。 意见反馈表 今天是农历新年上班的第一天。 办公室里依然弥漫着过年的气息比如，桌面上堆放着各人从家乡带来的土特产。 泡上一杯清茶，我正一个人在会议室里琢磨着一些新的想法。透过玻璃隔断
5、，看到 Hugo、Apple、Caroline 一起向我这边奔来。他们三人，放假前刚被分别任命为技术部、销售部和市场部的经理。今天中午，还一起去吃饭了，看来碰撞出不少新想法。 Caroline 首先发话： “Alex，员工互评和十维评估确实很清晰地反映出了每个人在团队中的整体形象，很客观，但新的一年，是不是也需要点主观的东西来补充一下？” “主观的东西？” Apple 马上接上话：“是啊！ 有员工就提出，除了打勾勾外，他们也希望对工作中的问题和公司新年的发展谈谈自己的看法。 ” “那好啊！你们有什么建议？”大家主动要谈想法，求之不得啊。 Apple 继续说：“要不设计一个意见反馈表，可以让大家
6、谈谈自己的想法，也为新年的工作提点建议。 ” “非常棒的主意。要不要匿名呢？” “应该不需要吧。大家现在已经不太在意这个了。而且，知道谁的想法或建议，刚好也可以找谁谈嘛。 ”Hugo 慢条斯里地在两位女士的后面补充道。 “好吧，你们弄出来看看。 ” 于是，就有了这个员工意见反馈表。 事后，阅读完收到的意见反馈表，我深感这是对“员工互评”和“十维评价”非常有力的补充。如果前两者是让我更加了解员工的话，意见反馈表则让我知道了更多公司整体的情况：包括公司目前存在的问题、员工的期望以及对公司的建议和看法，同时也成了我自省的明镜，因为，他们坦承了不少对我的期望和建议。 后来，意见反馈表也成为每月员工互评
7、的一部分，只是每次的问题会有所不同。而且，还是让员工直接发给我，经阅读、汇总、私下一对一交流后，再反馈给部门管理者，最后在互评沟通会议上进行统一反馈。对于员工来说，反馈意见直达第一负责人，更有安全感，有被重视感，更愿意说，而这不同于“越级汇报” ，不会影响日常工作的流程。而第一负责人在将相关信息进行再转达时，由于经过汇总、隐去个人信息，更能做到对事不对人。同时，对于第一负责人来说，有了一个能直达一线的信息通道，能及时发现问题，管理工作就更有针对性，也更容易让员工满意。 回顾年终绩效考核 说起来，我越来越被这些直言、进取、开放心态的年轻人打动了。 看着 Apple、Caroline 和 Hugo
8、 热情地讨论，我的思维不由回到了年前。 “马上年终了，我们要开始进行年终绩效评估了，想听听大家的意见。 ”Helen 主持会议，倒是开门见山。 “从 3 月到 12 月，一共有十次员工互评。将这十次的结果进行汇总、对比，不就解决了年终绩效评估的问题了吗？”Caroline 提议道。 “那我们是以分数，还是以名次作为评价的指标呢？”Helen 反问道。“就将分数相加再平均不就行了？”Melody 比较简单直率。 “有一个问题：由于每个月几乎都有新员工加入，每个月的互评人数不一样，相应的分数和排名就不具可比性，不能简单地相加。 ”技术出身的 Hugo，数理逻辑比较强。 Apple：“而且，每个员工
9、入职的时间不同，互评的次数也不一。 ” “选择分数或排名都是可以的，只是都需要进行调整并折算成系数，提高准确性。在编程上，有一些算法可以用来解决这个问题。 ”C+专家Jack 三句话不离本行。 “我希望有一个简单但能有 90%以上准确率的方法。不要一个复杂但可能 100%准确的方法。 ”我一听复杂的东西，脑仁就开始疼了，生怕Jack 要把我们带入复杂的数据结构世界。 “分数和排名，准确度都差不多。但将排名折算成系数最简单。 ”Hugo 继续说：“比如，以排名为分子、以参评人数为分母，就可得到员工当次互评的系数。年终考核可以将参加的几次系数合计，最后除以参加的次数，最后的平均值就具有可比性了。
10、” 听起来是没问题的，但大多数人一下子都没有完全反应过来，试图用大脑将 Hugo 的语言转换成数学公式。但显然有完全听明白了的人Jack。 “我有个补充意见， ”Jack 的逻辑思维一打开就迸发出更多的火花：“Hugo 的方法排名越靠后的系数会越高，不符合一般来说越优秀得分越高的习惯。可以转换一下，用当次互评总人数+1减去排名 ，然后除以当次互评总人数 。 +1刚好使排名第一的人，得到 1 的系数，其他人的系数都会小于 1。 ” 说完，Jack 站起来，在白板上将计算公式写了出来： “设排名为 L，当次互评总人数为 M，则当次互评系数为 P=（M+1-L）/M； 当员工为第一名时，L=1，则
11、P=1；当员工为最后一名时，L=M，P=1/M；每次互评的系数 P 的范围为1/M，1。 假设该员工当年参加了 n 次互评，则全年系数的平均值为Q=（P1+P2+Pn）/n。 ” 大家一看白板，就明白了，也都乐了。 “Jack，你中学代数学得挺不错嘛！”Melody 忍不住打趣道。 “我来将它转化成统计表吧。 ”Vince 站起来，在白板上将表格列了出来： “大家觉得怎么样？”Vince 画完表，转身问大家。 “你和 Hugo、Jack 一起，共得 100 分！”我看到大家都挺满意的表情，趁机来了个公开表扬：“有了这个数学模型，将每个月的排名转化成可比较的系数就很简单了。 ” “Helen，你
12、按这个思路将上面两个表做出来吧。 ” 会后，我对Helen 说。 “没问题！数据都是现成的，转换成系数很简单。另外，有了这 10个月员工排名的转化系数，用 Excel 还可以为每个人做出一张全年的成长图。你觉得怎么样？” “太棒了！” “我下午做个初步的给你看看。 ” 下午三点多，我就收到了 Helen 发过来的邮件，每个员工都有一张“全年成长曲线图” 。 在邮件里，Helen 说：“为了更好地帮助大家感受到自己的位置，我补充了每次评分的平均值作为平均基数。 ” 这个图清晰展示出员工入职以后不断进步的过程。Vince 在 69 月，一直保持互评排名第一，对于一个新人来说，确实不容易。但 101
13、2 月，显然 Vince 被 Ann 超过了。是 Ann 表现得太棒了，还是 Vince 松懈了呢？或者别的什么原因？这让我颇为警醒！ 我决定将“成长曲线图”加到每个员工年终绩效评估中，并要求每个员工和他的直接上级根据曲线的变化情况写上对此的看法。然后，双方必须完成一对一的绩效面谈，最后将交流情况及成果补充上去，相互确认。 用了四天时间，所有员工的绩效和面谈都完成了。 而年终奖的方案也就水到渠成了。 “我们今年业绩完成率是 133%，根据集团对整体的考核，团队的奖金池是固定的。而目前我们在职员工人数也是固定的。 ”我开门见山将情况及原则进行说明。 “有了表 3 的排名，奖金就容易分配了。 ”本
14、来为这个事正发愁的Helen，在那天会议讨论出绩效评价方案后，备显轻松：“我问了老板，你的奖金不在奖金池中，由总部直接评估和发放。销售业绩的完成奖金，就按年初的方案发放。从奖金池中扣除这部分后，就按全年系数排名，拟定绩效奖金分配方案。 ” “行！具体分配方案，我们几个人下午开个会确定。 ” 团队十维评估和雷达图 “Alex，正和你说话呢？” Caroline 总是冒冒失失的，一下子将我拉回到现实中。 显然，除了意见反馈表外，他们三个人还有其他的想法。 Hugo 抢过话头：“十维评价和雷达图一直以来用作对员工的画像。但如果将所有员工十维数据进行汇总，不就是整个团队的十维形象？雷达图不就是我们整个团队的画像？它们体现的不就是我们团队的整体价值观吗？” “企业的文化，不看墙上贴的什么，而要看团队的行为。团队的雷达图，正可以帮助我们定期审视我们团队行为方式及其价值观的变化。 ”Caroline 说得有点义愤填膺，但也颇让人振奋。 “新的一年，团队还会越来越大。价值观可不能被稀释和走样。 ”Apple 补充道。 “这确实是个好主意！看来你们这顿中餐吃得很有价值，餐费我来报销。我待会让 Helen 将团队的雷达图做出来。 ” 那一刻，我忽然觉得非常期待，像第一次组织员工互评一样，很想知道这个经过我一年倾心磨练的团队，会是怎么样一个十维形象？ 编辑 代永华 E-mail：
