1、解密嘉康利速度嘉康利（中国）的发展历程为中国直销提供了一个特别的范本，这家企业将外资特色与“中国式”直销路径相结合，实现了外资在华企业的另类崛起。但让人担忧的是，表面看起来加速前进的嘉康利大船实则面临暗礁密布，嘉康利（中国）模式能顺利走多远，考验着掌舵人黄海涛的智慧与决心。 过去的 2012 年中，业绩最让人惊讶的外资企业不是销售业绩达到271 亿元安利（中国） ，而是业绩逼近 20 亿元的嘉康利（中国） 。这家2009 年才正式启动市场，一度制度保守的外资企业，从竞争激烈的市场中脱颖而出，让中国直销业大吃一惊。 为何以“前期启动慢著称的外资企业”也能这样生猛？ 嘉康利（中国）的高速发展有何秘
2、密？ “拐点“人物 2005 年嘉康利进入中国，作为一个后来者，嘉康利（中国）将更多的精力放在基础建设上面，包括建工厂、拿下直销牌照、服务网点的审批等基础工作。2007 年嘉康利（中国）出现在了第一批拿牌企业名单中，坐上了直销的“头班车” 。 凭借着首批获牌企业的资质、美资企业的资历、良好的产品商誉等，嘉康利（中国）一度被看做直销行业的希望之星。但与一般企业拿牌后市场取得快速发展不同，嘉康利（中国）迟迟未全面启动市场，虽有经销商运作，但多呈零星态势。 这与嘉康利（中国）在拿牌前将主要精力投放在基础建设上面；初期较为单一的产品体系；保留嘉康利美国市场逐步建立消费群体的运作方式等有关。 不仅如此，
3、市场发展缓慢也与经销商小单复制的运作方式有很大关系， “公司头号经销商王卫兵曾为安利经销商，他在经营中保留了扎根终端市场、经销商小组业绩分解、小单复制的安利原始做法，整个公司初期发展处于稳健而缓慢的状态。 ”曾为嘉康利经销商的赵先生告诉中国直销 。 2009 年 3 月，嘉康利借北京分公司成立的契机，宣布市场正式启动，“把北京分公司的营业当作市场启动的节点是因为有了公开的营业场所。”嘉康利（中国）一早期员工孙先生（化名）表示，但此后市场仍乏善可陈。 转机出现在几个月之后。2009 年 8 月 15 日，原如新（中国）销售副总裁黄海涛首次在嘉康利（中国）公开露面，出任市场兼产品副总经理，他的出现
4、让沉寂三年的嘉康利（中国）迎来了第一个发展拐点。 大陆出生、香港成长、美国求学的黄海涛先后在优莎纳、大溪地诺丽、立新世纪、如新（中国）等直销企业中担任要职，在中国有着丰富的市场资源和人脉。黄海涛到来后，开始调整嘉康利（中国）的市场政策、商业模式等，市场资源的整合速度也明显加快。 五环战略 黄海涛针对嘉康利（中国）的市场特点和发展情况，推出了一套全新的发展模式“五环战略”：白金俱乐部、明星产品套装、嘉康利学院（招商及经销商培训基地） 、表彰和国外旅游、15000PV 事业计划。 “五环战略”的名字受 2008 年北京奥运会的启发，寓意嘉康利未来发展“更高、更快、更强” ，新战略成为启动嘉康利（中
5、国）市场进入“快速发展模式”的排挡杆。 五环战略中，每一环各有特色。嘉康利（中国）通过嘉康利学院来主导培训，这与一般公司不同， “很多公司经销商互相瞧不起，有自己的团体，嘉康利奉行的是一家人文化，每个人都能从学院里平等地接受东西，不会感觉有强有弱。 ”孙先生说。 对这一点，经销商有最直接的感受，现为嘉康利总裁董事的杨梓强告诉记者， “嘉康利没有团队之分、没有系统之分、没有门户之见。这样就少了相互斗争、绑架高层、争权夺利等内耗事情。 ” 而白金计划的亮点在于嘉康利顾客一旦成为“嘉友” ，即可以享受消费积分，且这个积分是终身累积，积分兑换的产品，可以循环累积积分。如果嘉友把嘉康利产品介绍给他人，他
6、也将享受积分。如此促使消费者主动分享产品，为自己累计积分从而达到免费使用产品的目的。 “嘉康利的事业计划中有一项 58 万的达标奖 ，取得这项奖金的资格是自从加盟当月必须连续数月成为活跃经销商，即每个月个人小组完成 15000PV，由经销商自己做到 600PV，剩下的由消费者一起来达成。”赵先生说， “通过大量的嘉友群体的建立，可使得每个经销商背后形成一个庞大的消费群来分解他的小组业绩。 ” 明星产品套装是通过产品组合，形成价格和功能上的竞争力；嘉友白金计划旨在培养消费群体；嘉康利学院主导教育培训，为经销商的提升提供平台；表彰和国外旅游则是精神鼓励。这四环都是为 15000PV 事业计划这关键
7、一环服务。 “五环”有机结合在一起，形成支撑嘉康利（中国）发展的新的商业模式。 人才整合 “五环战略”为嘉康利（中国）打开了一个全新的发展思路。但是关键的发展，还需要人才对制度的推行。2009 年底至 2010 年初，大量仙妮蕾德经销商加入嘉康利（中国） ，更有不少头号人物带领团队平移进来。这成为嘉康利（中国）崛起的关键因素， 当时，没有获得直销牌照的仙妮蕾德在不断地调整制度，门槛变得很高，规定店主必须要在主流的街道开一定面积的店，并且每个月都有考核，这让不少仙妮蕾德经销商经营起来很吃力，很多人放弃了经营多年的事业，有的转做传统生意，有的在家歇息调整 2009 年 10 月，还有两个月就要从仙
8、妮蕾德外事总监位置上退休的曾媛，被经销商邀请帮忙考察嘉康利（中国） 。 “当时公司的员工和经销商都不是很多，处于发展的初期阶段。临走前，我给时任嘉康利（中国）总经理的李集祥留了一张名片。 ”曾媛回忆说。 数天后，曾媛接到了嘉康利（中国）市场兼产品副总经理黄海涛的电话，黄海涛盛情邀请曾媛去嘉康利工作，多次交流后确定合作意向。曾媛曾在仙妮蕾德工作 13 年之久，管理过公司北方诸多省份，而其在仙妮蕾德广东分公司的时候，任职于顾客服务部，经常与经销商打交道，介于这样的缘故，她与不少经销商交情很深。 对于嘉康利（中国）希望吸纳仙妮蕾德人才的想法，曾媛说， “仙妮蕾德是我工作了多年的平台，我不会去邀请那些
9、正在做仙妮蕾德的经销商来做嘉康利。但可以考虑介绍离开仙妮蕾德的经销商来这边。 ”此后鉴于曾媛等人的关系，不少离开仙妮蕾德的经销商出现在嘉康利。 “很多仙妮蕾德经销商是做专卖店卖货出生，偏向于传统经营，一个月必须卖出七八万元的货，销售能力非常强，经营多年直销的他们又有固定的消费群，在嘉康利每个月完成 15000PV（100PV 约=125130RMB，相当于 20000 元销售额）的业绩分解还是比较容易的，这让市场得以快速发展。 ”赵先生说， “这些经销商也是目前嘉康利（中国）的主要团队领导人，比如目前业绩最大的刘计柱。 ” 不止是仙妮蕾德，2009 年雅芳（中国） 、仙妮蕾德、E-科士威等企业
10、纠结于制度调整、牌照等各种问题，公司发展的不稳定性导致行业人才流动性加大，陆续也有经销商加入嘉康利。 在整合一大批有市场运作经验、专业能力强的直销人才后，2010 年3 月，嘉康利（中国）开始迅速发展。2010 年，嘉康利（中国）宣称业绩相对 2009 年增长 400%，进入高速发展阶段。 介于市场的快速发展，2010 年 8 月，黄海涛升任嘉康利（中国）总经理。而原总经理李集祥于同年 9 月 1 日离开公司。 大单复制 “五环战略”的出台、大量人才的加入，促进了市场的发展，这其中的关键在于前期拥有固定消费群体和较强消售能力的直销人才，较好地完成了 15000PV 事业计划。 但在后面的市场运
11、作中，58 万“达标奖”诱惑以及大单复制带来的市场快速启动，经销商与公司对“五环战略”的解读出现了偏差，陷入了单纯依靠大单复制的怪圈，形成了“15000PV 事业计划一环独大”的局面，大量传统生意人的涌入更对“一环独大”局面的形成起了推波助澜的作用。 “传统老板具有投资的概念，看好嘉康利事业的发展，有些实业做得很好了，传统这块请人来打理，自己来经营嘉康利，在收获健康的同时经营一份事业。 ”孙先生谈到。 拥有良好的人脉关系和资金实力是传统行业老板的特点，由公司做主导的培训可以弥补他们招商上的薄弱。但是他们挖掘和培养消费者的能力和自己的耐心却不是短时间可以培养的，必须借助“白金卡计划”的推动慢慢建
12、立消费顾客群。 “不少快速启盘获取收益的头号经销商利用一些不擅长销售的直销人以及大量的传统生意人急于快速获取利益的浮躁心态，开始了他们的所谓成功模板的复制，完全进入 15000PV（约 2 万块钱）的大单复制中，脱离了五环战略的初衷。 ”赵先生谈到。 原嘉康利山东经销商李先生说， “当时领导人告诉我直接买 2 万元的产品就可以加入，就可以拿到业绩 20%的提成既 3000 元，实际投资只有17000 元。他说嘉康利最高领导人刘计柱以下整个团队都是这样运作的，这样做才可以达到个人收益的最大化。 （实际上，我过了很久才知道，加入嘉康利其实只需要交 60 元钱买一套资料就可以了，但是从来没有人给我说
13、过可以这样做。 ” “对于当时的我来说，2 万元也不算多。按照上级的要求，我购买了2 万元的嘉康利产品办理了加入，获得 15000PV，直接成为公司的总监级别。我非常兴奋，可以马上开始建立自己的团队了。 ”李先生回忆自己加入时的心理说。这也是不少经销商最初大单进入的想法。 双刃剑 “大单复制”的手法就如同一把双刃剑，促进嘉康利（中国）市场快速发展的同时也为日后问题的出现打下伏笔。 “在没有建立消费群的时候，连续数月 15000PV 的实现都需要靠经销商自己补贴 。并且按照嘉康利事业计划规定，要拿到几级深度渠道奖金就必须同时具备几个宽度。已经有了架构，为了拿到渠道利润，所以很多宽度都是经销商变相
14、补上的。 ”赵先生说。 “到最后，为了获得所谓的利益最大化，我一个人操作着五个嘉康利的会员号，包括弟弟、妻子等等。运作这些会员的钱实际上都是我一个人出的，而他们下面的很多人的钱也都是我垫付的。但是因为很多人最终都做不动，他们也就是把产品退给我就算了，这种情况也没法向人家要钱。 ”李先生带着复杂的心情告诉记者。现在他的家庭经济已经彻底被嘉康利的大单复制模式拖垮，只有选择退出。 赵先生也认为，这样的网络必定导致“以新人入单额养上属”的不良现象，不会长久。最终，已做到领导总监级别的他同样选择了离开。 大单的隐患不仅仅在于网络的不稳定，产生大量的直销难民，更在于经销商在没有培养消费群体和销售能力的情况
15、下，通过大单的方式购买大量产品后的消化问题。 “以公司的三款主打产品来说，减肥的嘉康利纤奇套装一套 3950 元，一个人可以吃一个半月；VIVIX 天然植物萃取液套装一套 4 瓶 3800 元，每瓶 150ml，一个月喝一瓶；用于净化饮用水的嘉康利 GC-1 型净水机每台 1250 元。 ”李先生如是说。 有些经销商在一年或更长时间中可能已经囤了几万、几十万甚至更多的产品在自己家中，这些产品无法仅靠个人消化，而不少经销商从一开始就没有注重销售能力的培养和提升，只是希望拉更多人来完成15000PV 业绩。 李先生在经营一年后退出嘉康利（中国） ，想处理家中堆积的货物时，发现没人会以正常价格买这些
16、产品， “有专门做低价货的人来收，价格基本是 4 折以下。 ” “很多货物都是拿到网上去售卖，我们在网上能看到大量的嘉康利打折产品不足为奇，不能保证其中没有假货，但我断言其上大部分是从经销商手中流出去的正品。 ”赵先生说， “这对嘉康利整个产品的销售产生了很大的负面影响。 ” 狼烟四起 在大单的高速扩张中，经销商在宣传、资源整合、市场推广上也采用了较为激进的手法。最近经销商对鱼油、净水器的不规范演示经媒体披露，引起了社会的广泛关注。而让行业很多公司都对嘉康利（中国）颇有微词的是，很多嘉康利人习惯于有目的性地整合其他公司团队的方法来发展市场。 “去年我们团队大概有 20 个安利钻石加入。 ”20
17、12 年团队业绩增长迅猛，已经为嘉康利（中国）总裁董事的经销商张先生说。 2012 年 3 月，号称“用 16 年时间成功打造了纽崔莱品牌”的原安利市场总监姜剑儿加入嘉康利（中国）这条消息引起了业内的关注。 “她当时已经从安利退休，不想再加入直销企业，但是董事长罗杰?巴纳特和黄海涛的盛情邀请，在了解到嘉康利的发展潜力后才决定加入。 ”参加过姜剑儿在嘉康利（中国）的首场见面会的赵先生回忆说。 “她的加盟立刻成为嘉康利经销商宣传的一个噱头，安利人的大量加入与其有一定的关系。之后，一个安利经销商成功了会吸引更多人加入，形成榜样效应。安利人转做内资企业很困难，同为外资的嘉康利整体文化和安利比较接近，拨
18、出比例对于安利人有更大的吸引力。 ”赵先生分析说。 一位安利高级别经销商陈先生却告诉记者， “我不相信有这么多安利钻石加入嘉康利，除非业绩不是很稳的。曾有经销商屡邀我加入他们，对我说安利全球排名前八十位的经销商马燕/瞿珠峰带领几十位钻石加入嘉康利，我查了一下根本就没有这两个人。2001 年我就上了钻石，经常会参加钻石领导人会议，高层会议都没有见过姜，2006 年左右才见到过她，当时吃饭刚好和她一桌。嘉康利人说她一手打造了纽崔莱品牌不是很合理。 ” 在安利之前，同以减肥产品为主打的康宝莱公司的营销人员更是嘉康利（中国）经销商吸引的主要对象。因为嘉康利挖来了原为康宝莱医学事务副总裁与医学咨询资深委
19、员的 Jamie McManus，生产非常具有市场针对性的体重控制产品，这成为嘉康利人挖康宝莱墙角的有力武器。一度，大量嘉康利经销商将康宝莱营养俱乐部作为重点市场突破阵地，引发康宝莱方面的普遍不满。 功与过 2011 年，嘉康利（中国）宣称其业绩再次增长 400%左右，2012 年嘉康利（中国）的业绩预计增长 140%。按照嘉康利（中国）2012 年 4 月 1日到 2013 年 3 月 31 日这一结算时间，孙先生表示， “至少达到 18 亿元，可能突破 20 亿元。 ” 去年嘉康利（中国）在重庆召开了西部年会， “本来只打算召开 5000人会议后来发展到 8000 人。 ”经销商康艳表示，
20、 “能够在直销业务发展比较薄弱的重庆展开如此大规模的会议，说明嘉康利西南部的市场开拓得很成功。 ” 虽然这个数字可能有些夸大，同时也因此一度成为重庆工商批评的样板，但却掩盖不了嘉康利市场高速发展的事实。目前嘉康利在全国已有 19 个分公司，山西、江苏、云南等分公司还将陆续成立。 “现在中国市场的业绩已经超越美国市场，成为嘉康利最大的市场。”加入嘉康利（中国）2 个月，曾在安利做到翡翠级别的经销商余正良告诉中国直销 。对于正式启动才 4 年的嘉康利（中国）来说，其发展速度让人惊艳。鉴于中国市场的出色表现，黄海涛已经是嘉康利大中华区总裁。 回顾嘉康利（中国）近三年来的发展，不难看出职业经理人的个人能力，市场资源的成功整合，打破级差制企业常规经营策略是嘉康利（中国）后来居上的的关键。有趣的是，这些做法与前两年内资企业崛起的方式颇有相似之处。
