1、ERP 实施过程研究摘 要：本文在前人文献研究的基础上，结合大量企业应用 ERP 成功和失败的案例，将我国企业 ERP 实施过程划分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统测试、系统试运行、系统切换和系统验收七个阶段，并分别阐述了各阶段的关键工作内容以及相关问题的处理方法。 关键词：ERP；实施过程 0 引言 二十多年来，我国企业 ERP 的应用从无到有，经历了曲折的发展，逐渐成长起来1。特别是 2003 年以来，ERP 行业发展速度越来越快，趋势越来越好。ERP 市场需求继续呈利好态势，企业实施 ERP 已经进入了由自身需求驱动的良性发展阶段2。从 ERP 行业应用状况来看，制造业的市场份额在全
2、部 ERP 市场中占的比例超过 50%3。机械、汽车等传统制造领域以及电子、制药、石化、食品和一些流通行业在 ERP 软件的销售份额中占主导地位。从应用 ERP 系统的企业的规模来看，大型企业的应用程度远远高于中小型企业。我国 90%以上的企业是中小型企业，而中小企业大多在准备或尚未考虑阶段。从 ERP 应用的规模来看，我国 ERP 的普及还处在初级阶段4。 虽然经常有国内企业 ERP 系统成功上线的报道，但这毕竟是那些“少数” ，更应关注那些实施 ERP 失败了的大多数企业。据不完全统计，在我国实施 ERP 的企业中，按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占 10%20%；部分实现 ERP
3、软件功能的企业占到 30%40%；而失败比重却占 50%，并且在实施成功的企业中多数为外企企业5。从数字来看，过去 ERP 实施成功率是很低的，并且近几年这种状况并未得到很好的改善。 1 ERP 实施过程概念 ERP 实施的过程就是将软件产品与企业业务结合的过程。ERP 系统的实施通常分为广义实施和狭义实施两种，狭义的 ERP 实施过程是指从企业开始准备实施 ERP 到系统通过验收成功应用于企业的过程；广义的 ERP实施是指从企业正式提出引入 ERP 的需求到 ERP 系统正式运行经过持续的改进提高最终达到预期效益的整个过程5，本文研究的是狭义的 ERP实施过程。 ERP 实施项目是一个庞大的
4、系统工程，投资大，实施周期长，涉及面广，涉及流程的变更、重组及企业资源的整合，同时面临很多不可控因素，因此 ERP 系统实施的风险很大。 2 ERP 实施过程 许多企业在 ERP 实施过程中走了弯路甚至以失败告终，究其原因是多方面的。如高层管理者支持力度不够、软件本身的缺陷、实施方缺乏经验以及企业员工的抵制等，但失败的主要原因是在观念上对 ERP 没有一个正确的认识，对实施过程中的变革、实施 ERP 会给企业文化和管理模式带来的冲击以及可能遇到的困难准备不足，对可能出现的特殊情况没有应对预案，致使预期目标没有实现。本文将 ERP 的实施过程分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统测试、系统试运行
5、、系统切换和系统验收七个阶段，并详细分析从项目准备到系统验收各个阶段的关键因素。 2.1 项目准备 ERP 的实施是一项庞大的系统工程，特别需要得到高层领导的支持。在项目准备阶段，应由“一把手”牵头成立以公司主要领导为首的项目领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，建立项目组织，确立项目日程安排，明确双方各阶段工作内容以及可交付成果。确定要达到的目标以及实施策略、计划，召开项目启动大会。 重视培训。前期实施顾问的培训主要是针对项目组成员和公司的中高层领导，对专业知识的要求较高，培训内容是 ERP 的基本原理、管理思想和管理理念、项目运作过程以及 ERP 可能给企业带来的影响等。关键用户培训
6、是针对各部门的业务骨干，培训内容是 ERP 软件的标准业务流程，为后面的系统调研进行充分讨论做充分的准备，使关键用户担负起知识转移的任务。通过系统、有层次的培训使企业员工转变观念，提高认识，真正重视起来。主动地将系统的使用与本职工作和实际业务流程结合起来，对出现的问题积极反应并提出合理化建议，确保全员参与ERP 工作，顺利推进 ERP 实施工作。 软件选型。ERP 软件对企业来说，没有最好，只有最合适。首先，企业应根据自身的组织结构、生产组织方式、经营管理方式以及发展规划，选择匹配程度较高的软件集成。然后，有针对性的综合考虑软件的功能、价格、系统的稳定性、扩展性、软件文档的规范性和售后服务与技
7、术支持水平等方面，综合评价最高者最优。避免单纯考虑性能、价格等某单一方面，因 ERP 软件选型不当影响项目的进展，使 ERP 的作用大打折扣。咨询公司会提供业务流程重组、技术支持和多层次的培训，给 ERP 的成功实施提供强有力的保障。ERP 实施咨询商的选择上，应从声誉、实力在行业内有无成功实施的案例和对有公司所购买软件的熟悉程度以及是否有该软件的实施经验等方面考察。 ERP 实施方法的选择。为缩短 ERP 实施周期，提高 ERP 实施的规范性，各 ERP 软件厂商以及实施公司都提出了自己的 ERP 实施方法，如 SAP 的ASAP 实施方法、IBM 的蓝色实施方法论以及金蝶的金手指六步实施方
8、法等，以正确的实施方法论为指导，确保软件实施的质量。 2.2 蓝图设计 蓝图设计阶段的主要任务是组织业务调研，全面细致地了解业务需求，进行企业业务的差异化分析，制定 ERP 业务蓝图。这一阶段的主要工作，一是现状调研，通过公司内的大规模访谈，实施小组与关键用户一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论，并以 ERP 软件功能为参照，对现有业务中的差异点予以分析；二是未来业务蓝图设计，基于差异分析的结果设计各模块的业务蓝图，确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式，通过流程的重新设计，明确未来的变革点；三是数据收集，在实施顾问的指导下确定各类数据的收集策略、编码规则和关键字段
9、说明等，收集企业应用 ERP 管理所需要的全部基本资料，要做到数据准确。 业务流程重组。ERP 软件的标准化、通用性和企业业务流程的独特性决定了企业需要进行业务流程改善或重组，以达到业务流程与 ERP 系统的匹配。ERP 实施咨询方和企业人员首先对企业现有业务流程进行梳理，然后将软件标准流程和现有业务流程进行差异分析，讨论并就现有流程的优化调整的部分和软件客户化修改的内容达成一致意见，这个过程需要双方密切配合、充分沟通。需要调整的部分则参照 ERP 流程模板进行再设计，需要客户化的内容则组织人员进行二次开发的准备工作，达到企业流程与 ERP 系统的最佳匹配。业务流程重组必然会涉及到部门职能划分
10、、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等问题，引起企业内部人员的阻挠，这就需要高层管理者的大力支持，有效加以解决确保项目顺利开展。 2.3 系统实现 这一阶段的工作是将业务蓝图拟定的业务流程在软件中实现，由于商品软件的通用性以及企业业务的独特性，软件的客户化和二次开发工作是不可避免的。二次开发的需求通常来自以下三个方面：不同系统之间接口的需求，业务报表的特殊需求，逻辑修改的需求。在进行二次开发前，要做认真的分析比对，能不进行二次开发的尽量不做二次开发。区分哪些二次开发是上线前一定要完成的，哪些二次开发可以上线后再进行，保证系统按时上线。尽量避免改动数据库结构，以减少日后软件升级的困扰。 2.4
11、系统测试 系统测试的目的一方面是确认软件的质量，另一方面是确认软件是否实现了设计的功能，找出不足之处并加以修正。系统测试主要由单元测试和集成测试组成。单元测试是基础，集成测试是对详细解决方案的真实模拟，通过录入静态数据和准备好的测试业务数据，把解决方案实实在在地展示出来，供终端用户进行各种业务流程的操作，对发现的软件错误及时进行调整修改6。 2.5 系统试运行 ERP 系统的试运行是指在顾问公司的指导下，由公司 ERP 系统操作人员（包括关键用户和最终用户）按照未来的操作模式对 ERP 系统进行的全面测试。为尽可能地发现问题，企业应完全按照正式应用 ERP 时采用的流程和步骤进行，所有的数据应
12、尽可能接近原始数据。企业要建立试运行阶段的档案，记录存在的问题，并寻求问题的解决方案，试运行的结果要得到各业务部门主管的认可。最后，项目领导小组在取得所有业务相关人员的一致同意后，制定按照新的业务流程制定的“工作规程和工作准则” ，作为系统切换的规范化依据。 系统上线前，应进行最终用户培训，确保最终用户能够正确操作系统。最终用户培训的对象是基层的管理人员和员工，如班组长、仓管员、采购员、计划员等，培训的主要内容是 ERP 系统的基本原理、新的业务流程、系统操作界面、管理思想以及各种报表的提交等，目标是达到操作熟练、数据输入准确。 2.6 系统切换 系统切换有分步切换、并行后再切换和全面切换三种
13、可选的切换策略7。国内大多数企业在实施 ERP 时通常会选择并行后再切换策略，一是为了保证正常的生产运作，因为系统切换不可能将生产都停止下来，二是印证 ERP 系统数据的准确性，但这种形式的持续时间不能太长，否则，大家使用 ERP 系统的积极性会降低。在 ERP 系统切换过程中，项目负责人需要考虑历史数据的导入问题，衡量历史数据的有效性和对新系统的影响，确定数据迁移的方式和方法。 2.7 系统验收 系统验收是对前面整个实施工作的一个综合评估，是软件交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程，主要内容是系统运行情况、业务处理情况和各种单据及报表出具情况。系统验收包括验收准备、系统测试和系统评估三
14、个步骤，系统测试是验收的关键环节，包括安装测试、功能测试、界面测试、性能测试和文档测试。项目组应及时整理实施文档，撰写关键问题分析报告和整体验收报告，对各个模块的实施效果、需求及功能完成情况和运行情况做出客观、准确的评价。 3 结论 ERP 实施过程的阶段划分既是制定项目实施规划的需要，为制定实施计划提供依据，指导 ERP 的实施过程，也有利于客户理解项目的实施工作。在项目计划书内规定各个阶段需要交付的阶段性成果，阶段汇报意味着上一个阶段的结束和下一个阶段的开始，通过阶段汇报控制项目进度，保障项目按时、按质完成。通过对 ERP 实施过程进行阶段划分，进一步识别各阶段的关键工作，以关键工作为主线
15、开展项目实施工作，提高实施的效率。 参考文献： 1 陈婷.从 MRP-II 到 ERP，中国企业物流信息化的发展J.网络与信息化，2011（6）. 2 刘韬.ERP 在中国的应用与发展J.吉林省经济管理干部管理学院学报，2011（2）. 3 张洁君，柯可. ERP 企业在我国发展现状及措施分析J.中国商贸，2011（11）. 4 刘学英.我国企 ERP 实施的应用研究J.现代商业，2009（9）. 5 朱巍峰.ERP 软件的综述及国内使用现状J.现代商业.2009（8）. 6 汪菊.浅析我国 ERP 的现状与发展J.吉林农业，2010（10）. 7 郑承志.ERP 实施系统上线与项目验收J.黎明职业大学学报，2006（3）.
