1、O2O 传统零售与电子商务的最佳结合作为拥有门店的传统家电零售商，电子商务既带来了一定的冲击，也意味着巨大的商业机会，更是实现 O2O 的载体。关于 O2O 模式的，全国连锁与区域卖场的做法显然是不同的。苏宁在夺取传统门店运营优势的同时，在 O2O 融合方面同样是高举高打，2009 年起就开始布局电子商务的战略。尤其是如何将上千家门店的线下销售与日新月异的线上销售做充分的融合。 作为传统零售企业转型 O2O 零售的先行者，苏宁新一年的战略同样备受关注。2013 年，苏宁大力布局和推动线上线下的融合。一方面，2013 年全年苏宁连锁店净减少数量超过百家；另一方面，2014 年初，苏宁云商公布了“
2、产品突破”打造 O2O 融合的“极致体验”作为苏宁互联网执行力的大战略。苏宁的 O2O 深度整合从上至下，从战略到执行，从组织到门店，力争渗透至每个细节。 成立运营总部，通过组织架构推动 O2O 融合。2013 年，苏宁云商改组成立了商品经营总部，2014 年苏宁云商又成立了大运营总部，志在通过组织体系的改变推动 O2O 融合，打造线上线下一致的消费体验，打通了组织、价格、商品和体验的四大壁垒。 苏宁大运营总部将原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合，将苏宁的门店端、PC 端、手机端和 TV 端的多个入口统一融合落地。推动苏宁门店的互联网化
3、和线下团队的互联网转型，激活 O2O 融合中的另一个“O” ，更好地推进苏宁 O2O 模式的落地。 苏宁的大“运营总部”涉及到市场营销、客户服务和会员等业务体系的深度整合，是上承商品采购供应融合，下接四大渠道端融合互联，中间贯穿营销和服务的一次全方位、全流程的融合，是苏宁在电商平台多年来积累的互联网思维、互联网经验和互联网执行力全面运用在公司的各个体系、各业务板块，将融合协同的理念通过组织架构的方式全面打通部门壁垒，打造面向用户的一致的融合互联体验。 与此同时，苏宁“运营总部”的内部被拆分为移动购物事业部和家庭互联网事业部。除了借助门店资源优势，家庭互联网是苏宁并购 PPTV后开拓的一个新的入
4、口平台。家庭互联网属于苏宁的创新模式，为此，苏宁将加快普及力度，战略性地抢占市场先机。 其次，通过高管团队的互联网化带动 O2O 融合。O2O 是一个全新的商业模式，需要具有互联网思维的高管的参与。2013 年 10 月和今年 1 月，苏宁先后收购了 PPTV 和满座网。收购互联网公司，苏宁不仅是看重被收购公司的平台价值和业务发展，更为看重他们所带来的互联网技术、人才、模式和理念，希望在进行业务融合的同时，更加强组织、团队的融合，带动苏宁整体团队的互联网化。对于互联网人才，苏宁一直以来都以开放的心态、优厚的待遇和广阔的成长空间引进大量成熟人才、行业精英，与苏宁一同创业。 物流是提高购物体验的关
5、键环节之一，因此，苏宁一直以来对于物流的投入都是具有前瞻性的。今年，苏宁成立了独立的物流公司，并全力提升物流方面的“用户体验” ，加快向第三方物流转型，并将进一步推进第四方物流模式的探索工作，推动苏宁物流体系社会化经营战略的加速实现。 效果、效益、效率打造苏宁互联网思维产品。服务是苏宁的唯一产品，在互联网时代，就是要把服务产品化，把营销、门店、网页、物流、售后、客服等所有同用户产生互动的服务界面都做成优秀的“产品” 。所以，苏宁以用户体验为中心，用互联网思维打造好这些“产品” ，从本质上赢得市场竞争。 “产品突破”强调把用户体验作为执行的导向，并要求把目标聚焦化、具象化到核心产品上，以“产品决
6、定目标、项目决定组织”的理念，打造苏宁互联网化的执行力，并要求用项目管理的方式打破组织壁垒，打破流程障碍，以产品推进去抢占市场，带动目标的实现。 在互联网门店方面，苏宁已经在北京、上海、南京等一线城市开出互联网门店，店内实现了免费 WIFI，设置苏宁易购综合服务区、电子货架等，并将易购的销售额纳入到了门店的考核中，门店员工考核的指标除了销售额、销售量，毛利等，还有 APP、链接推广、苏宁会员指标等。对于店长来说，苏宁易购与传统门店商品没有区别，费用是重要的考核内容。 在产品方面，2014 年，苏宁将通过互联网门店、移动通信转售业务、本地生活、易付宝金融创新、消费信贷、PPTV 等一系列关键性产
7、品，持续探索 O2O 的发展模式。 同时，苏宁的易付宝余额理财在线下门店与线上同步售卖。在苏宁的互联网门店所设立的易购直销区内，咨询、申购零钱宝业务的消费者在增长。 苏宁 2 月底开售的移动通信转售业务，就是围绕互联网零售理念，虚拟运营商移动通信业务将连接其线上线下购物、金融理财、社交休闲、视频娱乐等多项服务，提升消费者的移动通信应用体验。如依托消费者需求分析推出更有针对性的资费、补贴政策服务个人客户，依托供应链数据定制相关行业应用服务集团客户、上游供应链客户及平台商户，凭借线上线下融合渠道优势通过双线平台满足消费者购买及服务需求。 苏宁的互联网思维核心是“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度
8、优化讲效率” ， “三效法则” ，针对损害“用户体验”的行为被赋予了一票否决权。 在区域市场，地方零售商在 O2O 模式的探索也在持续。2013 年，传统零售终端的增长乏力，让家电零售人士感到担忧。这其中，既有大环境的因素，同样与电子商务有关。 在广西，苏宁、国美及当地最为强势的南宁百货等传统家电卖场2013 年的业绩都出现了不同程度的下滑，并引发了当地苏宁和国美高层的变动。与此同时，京东在南宁的大家电运营中心已经运营超过一年的时间，也受到了当地传统零售商的关注。 以南百家电为代表的区域零售商面临的是全国家电连锁和电商的双面冲击。因此，南百家电在 O2O 融合的过程中，关注点聚焦在操作层面，更
9、加注重对业绩的提升，结合自身优势基础上的尝试与探索。 南百家电的优势在于所售产品的高性价比。因为整体的运营费用低，南百家电家电销售的产品比同类专业卖场平均低 10%以上。因此，南百家电将线上线下融合过程中的体验与高性价比的产品结合，在卖场内设置多台终端，让消费者在选购和体验产品的同时，还可以通过网络与各电子商务平台进行价格的比较。同时，南百家电利用强大的销售能力，加大与厂家谈判的力度，采购更多畅销商品。2013 年及今年的春节期间，南百家电的大家电商品业绩在持续上升，而小家电整体下滑比较明显。为此，南百家电在 2014 年做出了品类的调整，加大在大家电方面的资源投入，缩小小家电产品的牌面。 下
10、一步，南百家电将通过营销模式的创新，提高传统卖场在产品方面的优势。目前，南百已经与海尔和三星达成初步共识，两大品牌在南百家电将以工厂直销店的方式出现，所售商品皆为品牌的最新产品，价格也是最低的。同时，消费者可以享受线上下单的方式进行结算。据透露，这种工厂直销的模式受到了海尔和三星两大品牌高层的重视，双方已经开始进行前期的方案规划和细节讨论，并就商品采购方式进行更多新的探索。同时，3 月份之后，南百家电还将做一次大规模的重装。此次重装，店内整体除了会引进 LED 光源，突出节能、环保等理念外，还会在卖场内引进更多安装类产品，并在产品体验展示上做出更多尝试。例如，在卖场内的个别展位安装地暖，让消费
11、者体验地暖带来的舒适生活，进而选择购买。 服务也是 O2O 的关键环节。为此，南百已注册了独立的服务公司，并购置了新的服务办公场所和设备。南百家电负责人介绍说，未来，南百家电在销售家电产品的同时，将与更多的品牌展开服务方面的合作，通过专业、高水平的服务，来增加品牌和消费者的粘性，成为集销售和服务于一身的服务商。南百家电认为，电子商务只是一种购买的手段，其根本还是在便捷。未来的零售卖场一定要利用各种方式强化体验和服务，结合电子商务，才能留住更多消费者。 专业人士认为，目前线上线下的无论是如苏宁的全国家电连锁，还是如南百家电的区域强势零售商，在 O2O 融合方面都没有固定的模式，大家必须做的就是大胆去尝试，哪种方式更加适合区域消费习性，哪种方式得到了消费者的认可，才是最佳的方式。
