1、从双因素理论看“90 后”员工的激励管理摘要本文以双因素理论为基础，结合“90 后”员工的特点，从激励因素和保健因素两个维度分析了现代企业在“90 后”员工激励管理出现的问题，并且提出了一些对策建议。 关键词双因素理论；“90 后”员工；激励管理 中图分类号F271文献标识码A文章编号1005-6432（2014）18-0059-02 近几年，备受社会关注的“90 后”毕业生开始踏入社会，步入职场，成为职场中较具影响力的新一代员工。然而，由于“90 后”成长的时代是经济高速发展、信息技术高度发达的时代，再加上“90 后”基本都是独生子女，所以，这些从小就备受溺爱，生活环境优越的他们与“60 后
2、” 、“70 后”甚至是“80 后”的员工有着明显的差异。这些差异使得现代企业在对这些“90 后”员工的激励管理中出现了很多问题。本文以双因素理论为基础，结合“90 后”员工的特点，从激励因素和保健因素两个维度分析了现代企业在“90 后”员工激励管理中出现的问题，并且提出了一些对策建议。 1“90 后”员工的特点 1.1 心理承受能力偏差 “90 后”的成长环境十分优越，同时又备受家人宠爱，在成长过程中受到的挫折和责备很少，这些都导致“90 后”的心灵比较脆弱，容易受伤。在工作当中经常会碰到不顺心的感到委屈的事情，进而会时不时地闹点小脾气，表现出自己的不满，更有甚者，一些“90 后”由于受不了
3、工作的压力或者挫败，内心的心结无法得到排解，最终通过自我伤害的方式表达自己的不满，排解自己的痛苦。 1.2 注重精神上的满足 由于家庭环境中经济条件的优越，使得“90 后”对于物质条件的要求不是很高。但是因为其个性突出，又加上“90 后”受教育的程度相对较高，所以对于精神上的追求比较注重。他们希望在工作中能够被大家所认可，能够受到上级领导的重视。 1.3 对企业的忠诚度不高，流动性较大 在这个多元化的社会，获得经济收入的来源方式多种多样，同时，再加上“90 后”的家庭条件优越和“90 后”的突出个性，使得他们对工作所获得收入依赖度不高。这就导致一旦他们认为现在所从事的工作给他们带来了烦恼，没有
4、满足他们的需求或者是他们认为在工作的过程中受到了心理上的伤害，那么他们很可能就会选择跳槽甚至自己创业。这就导致了“90 后”员工的流动性较大，企业想要留住“90 后”员工成为了一个难题。 1.4 思想活跃，学习、创新能力强 “90 后”的文化程度相对较高，再加上他们成长的时代是信息技术高度发达和经济飞速发展的时代，这些造就了“90 后”活跃的思想，较强的适应能力、学习能力和创新能力。 “90 后”有着与其他时代人不同的兴趣爱好、想法和行为，并且他们希望在他人面前展示自己的特长，自己的想法以获得他们的一种认可。 正是由于“90 后”员工有着与其他员工所不同的这些特征，使得现代企业对“90 后”员
5、工有种束手无策的无奈感，在对他们的激励过程中出现了很多问题，这些都深深地困扰了当代许多企业家和管理者。 2“90 后”员工激励管理存在的问题 2.1 保健因素 2.1.1 社会各界对“90 后”员工普遍存在偏见 当前，无论是新闻界、企业界、学界还是普通的社会公民，对“90后”都多多少少存在一些偏见。有人认为养尊处优的“90 后”太过脆弱，不能承担起社会给他们的责任；有人认为“90 后”性格太过刚烈，不好与之相处共事；有人认为“90 后”不服从管教，目无法度，不会听从老一辈人的教诲等。其实，社会在评价“90 后”这一过程中，已经不知不觉地将人类进行了一种分类，把“90 后”当做一种新新人类，一种
6、与其他人类不同的一个群体。这样的对“90 后”的标签化处理其实是一种偏见，这种分类对“90 后”来说其实是不公平的。 “90 后”在企业中背负着这种标签，而企业中的各级人士都用另类的眼光来看待他们，这对生性敏感的“90 后”来说是一种心理上的负担。 2.1.2 工作环境不尽如人意 由于“90 后”的成长环境相对优越，所以当他们进入企业工作，对于企业的工作环境自然也有一定的要求。但是，目前我国的大部分企业的工作环境都不尽如人意，尤其是在一些车间、工厂。这些企业为员工没有创造出良好的工作环境，甚至连最基本的生命安全都保障不了，不仅如此，一些企业为了提高工作效率，在工作环境设计中尽量使得人与人之间的
7、交流机会尽可能降到最低。但是企业却要求“90 后”员工尽心尽力地为企业创造价值，这对于心理承受力不强又一向处在生活环境优越的“90 后”来说无疑是一种挑战，或者说是一种伤害。在糟糕的环境中工作，又怎能激励这些“90 后”员工去努力工作。 2.2 激励因素 2.2.1 激励机制相对落后 很多企业都不重视对员工的激励管理，有的企业根本就没有所谓的激励机制或者说企业没有适应环境的变化而改进企业的激励机制，对“90 后”员工的激励方法还是一直沿用以前对“60 后” 、 “70 后”的那一套机制。大部分的企业都会用物质激励的方式来激励员工，这对于老一辈的把工作作为谋生手段的员工而言可能是很有效的，但是对
8、于物质条件本来就比较优越同时更加注重精神需求的“90 后”来说却没有太大的效果。所以，现在很多企业的管理人员都在抱怨“90 后”员工难以管理，而“90 后”员工也在抱怨企业的各种制度的不够人性化，从而导致了大量“90 后”员工频繁跳槽，企业难以留住员工的现象。根据权变激励理论，对于不同的对象我们应该采取不同的激励方式。所以，对于“90 后” ，企业也应该建立和完善行之有效的激励机制。 2.2.2 不重视职业生涯规划的管理 员工的职业生涯规划关系着员工个人的职业成长和未来的发展道路。注重自我实现的“90 后”员工对于自己的职业发展更为重视，他们渴望通过职位的变换和晋升来体现自我的价值，使得他们获
9、得一种被认可感和成就感。但是，目前我国大多数企业都不重视员工的职业生涯规划的管理，很多员工认为企业很少考虑自己未来的发展。这就使得企业中的员工对于未来的职业道路十分迷茫，不知道自己努力的目标在哪里。这些缺乏科学的职业生涯规划和引导的员工大多感觉自己获得晋升的机会很少，缺乏奋斗的动力从而懈怠工作。现在的“90 后”由于经济相对优越，若是没有明确的发展目标，更加容易产生一种懈怠工作的情绪。 2.2.3 不重视心理契约 “心理契约”是美国著名管理心理学专家施恩提出的一个名词，是指个体关于他们自己与他人和组织之间的承诺、接受和依靠等方面的信念。施恩认为，在员工加入某个组织时，员工本人不仅与组织签订了一
10、份书面的经济契约，而且还与组织签订了一份非书面的心理契约。在企业的人力资源管理过程中，企业要重视有形的经济契约，同时也要关注无形的心理契约的存在，在实际工作中兼顾员工的经济需要和心理需要的满足，这样才能更好地激励员工。但是现在的大多数企业只重视与员工签订的那份经济契约，忽视了心理契约，这就导致以经济契约为基础的激励方式很难取得预期的激励效果，对于更加注重精神需求的“90 后”员工更是如此。 3 双因素理论激励“90 后”员工的对策建议 3.1 保健因素 3.1.1 不把“90 后”当做一种名词来看待 我们应该摒弃对“90 后”的各种偏见，不对人类进行分类处理，不把“90 后”标签化，应该把“9
11、0 后”看做是与大家一类的人，而不是用有色眼镜去看待“90 后”这一群体。我们应该呼吁社会各界人士，特别是企业内部的各级员工和管理者，不要再用“90 后”这一标签来评价和看待“90 后”的员工，给“90 后”员工创造一个相对自由宽松的环境。 3.1.2 改善工作环境，创造开放、自由、平等的工作氛围 企业应该重视工作环境的设计与改善，尽可能地满足“90 后”员工对于工作环境的需求，使得他们能够拥有一个良好的工作环境，进而减少“90 后”员工对于工作环境的不满。同时，由于“90 后”员工向往自由，无拘无束的工作环境。所以，企业更应该通过各种方式淡化等级观念，创造一种轻松自在的工作氛围，从而充分激发
12、“90 后”员工独有的创造力和工作热情。 3.2 激励因素 3.2.1 健全激励机制 第一，采用权变激励理论，对不同的员工采取不同的激励方式。 “90后”员工个性鲜明，他们既不是完全的“经济人” ，也不是完全的“社会人” ，而是典型的“复杂人” 。针对“复杂人” ，就应该采用权变的激励理论。 第二，做到按需激励。马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。而不同的“90 后”员工处于不同的需求层次，所以要针对每一个个体，采取不同的激励方式。同时也应该注意， “90 后”员工相对于以前的员工更加注重尊重和自我实现的需求。 第三，激励应该民主、
13、公正。公正是激励必须遵守的一个基本原则，没有公正的激励有时不仅不能收到预期的效果反而可能带来负面影响。对于生性敏感又注重精神需求的“90 后”员工来说，公正尤其重要。 3.2.2 对“90 后”员工进行职业生涯规划的引导 对员工进行科学合理的职业生涯规划不仅可以引导员工明确个人的职业发展方向，增强工作的动力，还可以增加员工对企业的忠诚度和减少企业员工的流动性，对于注重自身职业发展的“90 后”来说更是如此。所以，现代企业应该建立起员工职业生涯管理机制，以此来调动“90 后”员工的工作积极性，减少“90 后”员工的离职率。要建立员工职业生涯管理机制应该做到以下几点：第一，对员工进行评价，充分了解员工各方面的能力以及员工的期望和爱好；第二，设置横向和纵向双向职业通道，为员工的职业发展规划好途径；第三，制订有效的培训计划，为员工的自我提高提供学习的机会；第四，进行有效的沟通和反馈，使得员工能够及时地了解自己的优点与缺陷。
