1、案例学习联想的沧海与桑田 历史总是惊人的吊诡。 1984 年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。 1998 年， P C 业两位几乎同龄的领军人物风华正茂， 33 岁的迈克尔 戴尔带领戴尔公司以 50% 的年增长率登上 商业周刊 百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、 I B M 等传统 P C 列强感到恐惧。 遥远的大洋彼岸， 34 岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想 P C 在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得 15% 以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、 I B M、D E C、 AST 等 PC 巨人，联想则在中国打败了它们，包
2、括戴尔。 20012003 年，戴尔兵临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。 杨元庆率联想收购了总资产 4 倍于己的 I B M P C 业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。 陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下 “刻舟求剑 ”的错误。 于是，惠普王者归来，于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔 2.0”变革拯救戴尔。 而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。但是联想的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多： 2010 年将是联想还贷的高峰年，它
3、于 2005 年 3 月向 20 家银行所贷的期限为 5 年的 6 亿美元贷款， 2010 年 3 月到期。 “把个人追求融入企业的长远发展之中 ”。 “这句话是 最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了 。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。 ”吴在联想已经 10 年了，现在是联想大中华区战略规划顾问。 65 岁的柳传志又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替 C E O 阿梅里奥的职位。此前的 1月 8 日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员 2500 人，占总员工数的 11%。 “杨柳 组合打响联想保卫战 ”，网络媒体的标题如是说。 大
4、调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。 截至 2008 年 12 月 31 日的第三季度，联想亏损 9670 万美元。尽管联想强调还手握13 亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答， “横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。 ” 但 2008 年联想发货量增长 8%，相比惠普和戴尔发货量分别增长 13% 和 11%，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下， 2010 年赢利的目标何其容易。 收购 I B M P C 业务之后，全球 P C 市场的排名由第 9 位升至第 3，又滑至第 4；国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1%。杨元
5、庆所言 “低于 4% 收购不算成功 ”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远 2008 年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利 9700 万美元，美洲区亏损 3300 万美元， 欧洲、中东和非洲区总计 亏损 8300 万美元， 亚太区 最近两年一直 亏损 ，这一季度亏损加大至 4800 万美元。 4 年来， 联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。 并购使联想获得了一个大舞台 ，但这个舞台除了无休止的 “虹吸 ”联想中国的利润之外， 还给联想带来了什么？ 其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现， 联想这些年逐梦的代价，是内部
6、可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是 “四不像 ”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。 危机中的联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？ 天壤之别的文化差异 在杨元庆看来，并购 I B M P C 业务 4 年（从收购正式完成时起），联想基本得到了自己当初想要的东西。他认为联想这 4年实现了 “从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司 ”的跨越。 时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。比如， 一些可贵的企业文化在联想内部已经
7、难见踪影了 ： 个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。 “现在联想的价值观挺global（国际化）的，比如 创业、创新，诚信、共享 ， 赢 的文化，客户导向， 今天你微笑了吗 等等，都没有错。 ”吴玲伟说， “但员工的归属感却减少了。 我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。 ” 显而易见的是，联想在中国 P C 市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。 与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想 “以人为本 ”的一面。 联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪 “挖角 ”
8、，每天骑自行车上下班也愿意待在联想， 很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。 没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的 “斯巴达克 ”方阵，杨元庆也不可能 30 岁便独掌微机事业部大权。 另一方面，不可否认的是， 联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明 。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群（ AC）、 A O L 等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以 “输出联想文化 ”为豪 。结果这些收购完成后都发生 严重的文化冲突 ，联想频频被人指责 “以制造业的文化 ”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终， 这些业务在联想统统没有生根发芽。
