1、全面预算管理的实践问题与推广研究摘要：随着社会经济的快速发展，企业的性质和经营管理都发生了根本性的变化，预算作为一种数字式的计划，越来越受到管理者的高度重视，然而一些中小企业管理主体仍然对预算管理缺乏意识，对预算管理的全面性考虑也不是很周密。本文以 A 企业为例，对中小企业全面预算管理的实践问题进行研究，发现企业预算管理的不足，提出解决与推广方案，以期对我国中小企业的预算管理实践有所裨益。 关键词：全面预算管理 A 企业 实践问题 推广 一、引言 预算管理产生于 19 世纪末，第二次世界大战之后，科学技术的突飞猛进和社会生产力的发展，跨国公司的大量涌现，使得预算管理不断成熟，形成今天所谓的“传
2、统预算管理”的标准模式。随后的知识经济时代对传统预算经济模式提出了严峻的挑战，企业的预算管理进入成熟阶段。随着我国企业改革的深入，企业的经营管理都发生了巨大的变化。2000 年 9 月国家经贸委在关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范中明确规定“建立全面预算管理制度” 。2001 年财政部发布了企业国有资本与财务管理暂行办法 ，要求企业实行财务预算管理制度，这表明预算管理越来越受到国家的重视。管理者面对纷繁的业务与内部体制改革，只有以整体的思维去看待问题，科学的预测，将各部门的经济业务活动进行调整和控制，才能实现对企业的全面管理。全面预算管理是企业有效管理的重要手段，对于企业
3、而言意义重大。当前，我国中小企业全面预算管理实践在行进的途中布满荆棘。中小企业如何前进以及适当的退后，利用全面预算来加强自身的内部控制是值得深究的问题。 二、A 企业概况与预算管理现状 A 企业由三家股东共同投资组成，是一个集干细胞制备与储存、干细胞药物和开发、干细胞移植治疗等一体的生命科学产业集团。企业以持续技术创新不断为客户创造价值，实现社会、环境、利益相关者的和谐共生为宗旨。在企业发展初期，管理人员并没有进行全面预算的意识。2011 年之后，由于企业规模的不断扩大，企业开始考虑实行全面预算管理。A 企业的预算管理主要由总经理负责，由该投资方的一家房地产企业财务部的主管具体组织实施，而另外
4、两方出资人主要提供技术支持。财务部安排相应会计人员对日常的预算进行编制、考核、分析。预算管理工作的主要负责人包括总经理和部门经理，财务部门只是起到编制、汇总预算的作用。 A 企业预算主要是财务部门将各部门的大概情况进行估计，编制年度财务预算表，并递交预算草案于管理层等待审批，各部门并没有专门的预算人员跟进工作，部门之间的交流很少。A 企业的预算编制是以 12 个月为一个预算年度，上年度 11 月按月编制下年的预算，经过总经理批准后，于下年年初实行。预算管理部门的人员，专业知识没有与时俱进，更重要的是缺乏有力的预算考核制度。 三、A 企业全面预算管理的实践问题 （一）全面预算管理意识淡薄。A 企
5、业虽然于 2011 年实行全面预算管理，但是公司成员在预算方面的意识仍然淡薄。很多员工甚至刻意回避这个问题，他们认为只要会计核算正确，审计通过，其他的问题都是可以忽略的。而部分中高层主管，更注重眼前的利益， “走一步看一步” ，缺乏一个整体认识，导致当企业出现运作问题时， “拆东墙补西墙”的现象出现，表面上看企业运作没有问题，其实内部控制制度已经千疮百孔。由于上级领导对预算的忽略，导致相关财会人员以及相关人员没有及时补充预算流程知识，这为预算工作带来了极大的不便，错误地认为预算管理只是财务部门的事。全面预算管理在于全员性，如果单纯地向财务部提供数据，那么预算管理很难有效实行。 （二）专业人才缺
6、乏。A 企业以往都是完成企业的会计核算与一系列的财务管理等项目，年末只要通过外部的审计，就认为基本完成企业的会计核算业务。企业自身没有对内部控制进行反思，预算考核体制欠佳。由于企业是合资组成，其中的财务人员也是外调的，2011 年起，企业实行全面预算管理，由外调的财务人员主要进行预算工作，这样虽然能培养管理多面手，但会影响预算编制的准确性和正确性。所以整个财务部门缺乏相应的如预算会计等专业人士，这样就给预算考核带来难度，无法实行各部门的预算责任制。 （三）预算管理流程制度不清晰。A 企业预算控制流程上缺少一个具有权威性的规章制度，这样会给员工一个印象：预算是可有可无的事，缺乏一个依据的对象。员
7、工在执行预算时不能进行合理的估计，费用是否超支也没有可参考的依据。另外预算草案递交给管理层审核时，多以预算结果的可接受度作为标准，这样会有很大的主观性，导致预算的偏差。而且缺乏对预算的有效监督使得预算考核也无法正常进行。 （四）缺乏良好的企业文化。企业预算文化的缺失使得全面预算管理在执行的过程中停滞不前。通过对 A 企业的调研，发现该企业人员的工作分配很刻板，员工都只干好自己的事，缺乏团队精神和整体思想。各部门缺乏沟通，认为预算只是财务部门的工作，这样无形中加重了财务部门的工作量，而编制的数据也会产生较大的差异。例如：由于市场部的波动性比较大，市场部必须根据材料部门和生产部门的实际情况编制预算
8、，如果不这样，最后产生的预算差异会较大，不利于预算调整，也会影响下年预算指标的确定。 （五）预算机制容易走向极端。A 企业的预算编制主要是针对财务预算，除了行政部和技术部提供了相关数据，其他费用均由财务主管的估计而来。A 企业是个新兴企业，没有相似的企业作为模版，容易造成预算指标过高或过低，进而导致预算编制过于粗糙或者过于详细。在未设立预算体制前，A 企业对预算指标的要求很低，员工缺乏工作热情。而设立后，员工总是担心自己达不到指标，这种过度的刚性和柔性，有利于部门的个人利益但是不利于企业的整体发展，如表 1 所示。 四、A 企业全面预算管理的完善与推广 （一）从思想上转变以往“预算多此一举”的
9、观念，增强预算管理意识。企业高层管理者要起到引导和促进作用，使全面预算观念普及化，成为企业运转不可缺少的一部分。全面预算管理，重点在于“全面”二字，主要包括以下三方面：（1）全员性。全面预算不是某个部门的责任，而是每个人的任务，需要全员参与，共同完成，每个环节都紧紧相扣。（2）全程性。体现在预算要经过编制、执行、控制、监督到最后的绩效考核，渗透到每个部门。 （3）全方面。全面预算包括经营预算、财务预算、资本预算、筹资预算等相关内容，使预算内容更加严谨，具有说服力。因此，有效实行全面预算管理的关键是拉动员工，共同参与，将预算的每一步都认真完成。 （二）企业的主要负责人应该适当引进专业型的预算人才
10、，为企业进行系统的规划，制定富有弹性的考核制度。针对企业的实际情况编制预算，做好部门间的沟通工作，积极培养预算方面的人才，开展专业知识培训班。作为企业的员工也应该在日常生活中学习补充相关的预算知识，形成公司内部有效的预算考核体制，定期由内部人员进行预算的考核和监督，做到“人人会预算，人人互监督” ，共同为企业的成本节约、利润最大化做出努力。 （三）制定规范可行的预算规章制度，每个部门预算考核都有依有据。要求每一位员工严格执行预算规章制度，建立奖惩制度，从而为预算考核增加力度。为了保证预算的有效执行，需要一个相应的组织机构对预算执行进行监督，调整预算执行中出现的偏差。而各部门应该相互监督彼此，作
11、为责任中心，管理当局可以及时发现错误，保证预算执行顺利进行。在预算考核的基础上可以借鉴“平衡计分卡”预算指标模型。平衡计分卡模型是针对传统的财务指标系统，强调非财务指标的重要性，运用平衡计分卡模型，建立“实施战略制导”的绩效管理系统，及时的获取信息，对预算目标进行调整。 （四）形成良好的企业文化。企业文化作为一种全体员工共有的价值观，悄悄在员工的思想里扎根，指引着他们的行为。很多企业编制了详尽的预算表，却在执行上缺乏力度，就是因为缺少一个共同的企业文化。如果企业的领导者把预算这种思想带给大家，并施以一定的压力，笔者认为在预算的执行问题上应该不成问题。当然，企业文化不仅仅包括制度文化，还有员工的
12、道德追求和职业素养，因而企业中的每一位员工都应该增强良好的道德操守和职业素养，对待预算在内的一切工作都认真负责。我国的一些大型企业的文化还是值得借鉴的，如海尔公司专门制定了企业文化手册，其中的“OEC”管理方法，要求员工当天的工作要当天完成，每天工作要清理，每天都要有所提高。我国的中小企业虽然在规模上不如大型企业，但是也应该把企业文化作为重要的一部分，凝聚内部的创造力，提高积极性，增加企业的财富。 （五）增强预算机制的灵活性。预算编制的方法有很多种，但是一味地实行一种预算编制方法，因循守旧，不但不利于预算的真实性和严密性，也会造成员工的压力，增加工作难度。因而，不同的预算内容应选择不同而恰当的
13、编制方法来编制。例如生产预算中的销售预算和生产预算应该使用零基预算，而同属生产预算中的期末产成品存货预算应该采用固定预算；如果销售预算也采用固定预算，那么整个的预算就会千篇一律，忽略了市场的动态变化。此外，由于市场环境、企业经营状况、国家政策等诸多因素发生重大变化，导致财务预算的编制基础不正确或者与原来执行的结果不统一，企业的管理者应进行适当的预算调整，达到预算平衡。作为领导者，时刻关注市场的变化和政策的调整是有必要的。 五、结束语 全面预算管理是企业管理中的重要内容，它将企业的系统、战略和人相结合。中小企业实行全面预算管理是一种必然趋势。本文以 A 企业为例，对中小企业全面预算管理的实践问题
14、进行研究，发现了企业预算管理的不足，提出了解决与推广方案。中小企业作为经济社会中的重要组成部分，在实行全面预算管理的过程中，要带动全员参与，培养预算人才，形成良好的企业文化，增强预算机制的灵活性，加强预算的考核，避免走入“极端” ，使全面预算管理真正能有效为企业的内部控制体系服务，从而减少企业不必要的成本和费用，使得股东财富最大化。S 参考文献： 1.魏国平.实现预算管理有利于企业发展J.会计师，2009， （1）. 2.贺世强.中小企业全面预算管理研究基于平衡计分卡的分析J.技术经济与管理研究，2012， （10）. 3.张前，杨蕙旋.论企业价值链预算管理及其对传统预算管理的优化J.中国乡镇企业会计，2010， （10）. 4.王笃平，刘宗雨.关于企业全面预算管理的几点体会J.山东煤炭科技，2011， （5）. 5.陈巧云.基于平衡计分卡的全面预算管理研究D.天津：天津大学硕士学位论文，2009. 6.胡炜.对企业实行全面预算管理的几点认识J.科技致富向导，2011， （20）. 作者简介： 朱明冲，男，中国房地产开发集团南通有限公司财务部副经理。
