1、土建工程项目管理初探摘要：本文分析了当前土建工程项目管理存在的问题，提出了强化土建工程项目管理的措施。 关键词：土建工程；项目管理；初探 中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012） 土建工程的项目管理工作是全方位的，它要求项目管理者从全局来对整个项目的合同、质量、技术和进度等进行管理，将所有的管理工作纳入正规化和标准化的管理程序中，使得整个项目中的各项工作都能顺利的得到开展。建设监理制、项目法人责任制和招标投标制作为我国基本建设领域的三大改革制度，对规范建设市场、建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用。但是，在我国建筑业的项目管理制度体制中仍存在
2、不少弊端。目前，由于全过程、全方位项目管理的理念尚未形成，项目管理的各个方面不够完善，导致建设工程投资中损失浪费、发生安全事故的现象比较严重。因此，在土建工程项目管理中，如何从各方面加强项目管理值得研究。 1 当前土建工程项目管理存在的问题 1.1 投资管理体制不健全。现阶段，我国工程建设领域的投资主要来源于中央政府、地方政府和公有制企事业单位。但建筑市场上最大的买方仍然是政府，各级政府在项目建设中起着决定性的作用。项目法人的领导班子大多由各级行政领导和主管部门负责人组成，投资体制仍带有浓厚的行政色彩和极强的计划性。 1.2 对项目法人的责任追究制度不健全。非经营性建设项目的项目法人，除了项目
3、建设资金外，无其他流动资产和固定资产，没有承担民事责任的能力，并且项目法人不具备资金的自我积累能力和向外部融资的能力，没有独立的投资决策权。项目建成后如没有工程的所有权、收益权，项目法人通过正常渠道在项目建设成本中列支的管理费用和开办费用不能反映其为管理项目所必须的开支。权、责、利失衡，使得项目法人只管花钱不管还钱，投资决策失误后，无法追究赔偿责任。 1.3 相关单位的综合水平不高。目前我国现有的设计单位多为综合性设计单位，包含着建筑、结构、机电等多专业工种。由于组织过于庞大，使得这些设计单位不适应目前国际上流行的以设计为龙头的总承包体制。监理单位人员素质不高，对监理的性质、任务、机制认识不够
4、，监理不力，局限于对施工质量的临控。 2 强化土建工程项目管理的措施 2.1 强化观念创新。企业必须适时调整战略，更新观念，加大管理力度。特别是各级领导必须牢固树立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念，高度重视经营开发工作，要把经营开发工作作为企业发展第一要务，要在企业范围内形成全员经营、全方位经营的浓厚氛围。各级组织要在加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍的同时大力加强经营网点、区域阵地建设，制定出切实可行的经营战略目标和措施，努力构筑全方位、全过程、全员化的“大经营”网络格局。在经营管理方面要做到“五要”：一要关注国内外的政治、经济形势、市场趋势，不断调整和完善适应本企业
5、的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效地结合起来，形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营开发中的作用。要通过重点工程建设，通过高、精、尖、科技含量高的项目建设，培育一批科技拔尖人才和高级管理人才，显示出企业雄厚的技术实力和良好的企业形象。在技术装备上要从经营战略上来考虑，超前谋划争取尽量进入新的施工领域。 2.2 加强激励机制建设。工程建设企业要保证项目生产经营良性运转和健康发展，必须建立健全强有效的激励调控机制。一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、帐目清楚、兑
6、现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性。二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程，不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。用这样的责任感激励他们干优良工程、干名牌工程、干人民满意的工程。三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真总结，找出成绩和不足、经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。 2.3 强化项目质量与造价管理。质量与造价是工程建设的核心，
7、也是管理的核心工作。做好质量管理和控制应采取以下措施：一是确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括：工程概况，重点介绍事故有关部分的工程情况；事故情况，事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况；是否需要采取临时应急防护措施。二是事故原因分析，对调查提供的数据、资料进行详细分析，找到造成事故的主要原因进行事故处理。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。一是采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对公司
8、整体利益负责任，协调好项目经理部与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。二是采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制、材料费、机械费的控制等。 2.4 土建工程项目的进度控制与管理 工程项目的进度控制就是针对工程项目各阶段的主要工作内容、程序、各个工序的持续时间以及衔接关系等进行优化和调整，将目标优化的配置原则融于其中，之后在进度计划的具体实施过程中进行经常的检查，确保施工环节按照计划进度进行。发现偏差之后要进行及时的分析，采取补救或调整措施，确保工程项目能如期交付。 从项目进度
9、管理的实质来看，其本质在于对进度目标进行过程控制，在整个阶段中主要做好这样几个方面的工作：其一，采用施工任务书的方式将任务具体落实到施工班组中，明晰各个班组的任务；其二，强化分包单位的进度控制力度，可以采用由分包单位根据自身的具体情况来制定进度计划和工程施工进度，并进行组织和实施，之后由项目经理部将各个分包工程的施工进度计划归到进度控制的范畴当中；其三，以施工进度计划的实施记录作为施工进度检查的依据，对项目的实际完成情况和累计完成情况进行检查，对施工过程中实际参与施工的具体人数、机械数目与生产效率，施工中的窝工人数和空闲机械数量等进行统计，并分析产生的原因。尤其是要对出现进度偏差和进度管理等情
10、况时，要对这些特殊问题进行分析；其四，对导致进度拖延的原因等进行分析，在此基础上采取对应的措施予以补救和挽回；其五，项目管理过程中的失误而导致进度受阻，这个问题主要出现在计划部门与项目施工部门之间、总、分包商之间以及业主与承包商之间，导致的原因主要是信息沟通渠道不够通畅，缺乏沟通方式。 3 结束语 当前，随着市场竞争白热化，工程项目企业的生存和发展受到强大的挑战，特别作为长期依赖建筑施工的传统企业，由于市场发展趋势，工程造价和单价大幅度降低，提质不提价，使得企业运作成本加大。在土建工程的项目管理中，作为建设单位的项目管理人就要及时采取行动，从技术、协调关系及经济角度对施工单位施以援手，从而促进项目管理的可持续发展。 参考文献： 1 袁建明.论土建工程的项目管理J.山西建筑，2009， （7）. 2 蔡桂香.土建工程中的项目管理措施分析J.中国高新技术企业，2011， （2）. 3 肖承中.土建工程的项目管理方法分析J.才智，2011.（9）. 4 周志福.土建工程项目管理J.企业导报，2010， （10）.
